Одним из наиболее важных вопросов, с которым приходится сталкиваться лидерам всех времен и народов заключается в том, должны ли они доверять своим инстинктам. Этот вопрос был изучен McKinsey Quarterly в рамках диалога «Стратегические решения: доверяете ли вы своей интуиции?» лауреата Нобелевской премии Дэниэла Канемана и психолога Гари Кляйн.
Считается, что у опытного менеджера очень хорошо развита управленческая интуиция, но в то же время риски такого принятия решений всегда существуют, поскольку менеджер может стать заложником своих инстинктов и иметь предвзятое отношение к той или иной ситуации. Поэтому вопрос заключается в том, как уменьшить риски? Как правильно определить ситуацию и идентифицировать последствия того или иного принятого решения?
Наша внутренняя интуиция открывает доступ к нашему прошлому и таким образом апеллирует к накопленного нами опыта. Синтезируя знания «из прошлого», мы можем судить ситуацию и принимать решение о действиях без какого-либо сознательного логического рассуждения. Подумайте над тем, как мы реагируем тогда, когда за рулем нечаянно пересекаем центральную разделительную линию дороги или видим автомобиль, который неожиданно начинает приближаться слишком близко к нам. Наше тело автоматически принимает решение в рискованных ситуациях без дополнительного разъяснения ситуации. За критических обстоятельств не хватает времени, чтобы подумать над тем, какая реакция является наиболее правильной. Но на самом деле, в критических ситуациях мозг срабатывает таким же образом, я и во время принятия взвешенных решений. Последние результаты исследований в области нейронауки демонстрируют, что человеческие суждения во время эмоциональных или бессознательных ситуаций апеллируют к памяти, а не сознательного рационального анализа всех преимуществ и недостатков ситуации.
Учитывая сильное влияние позитивных и негативных эмоций на наше бессознательное мышление, возникает искушение утверждать, что лидеры не должны доверять своей интуиции. Они должны принимать решение, основываясь исключительно на целях и логическом анализе, но этот совет игнорирует тот факт, что люди не в состоянии избавиться от влияния инстинктов. Инстинкты всегда влияют на человеческое поведение в той или иной ситуации: инструмент для анализа выбрать; с кем лучше советоваться, а с кем нет; на что обращать внимание, а на что – нет; собирать информацию в одной сфере или другой. Инстинкты влияют на определение объема времени и усилий, которую мы вкладываем в решение проблемы. Другими словами, инстинкты проникают в процессы принятия решений, даже когда мы пытаемся быть аналитическими и рациональными.
Все это означает, что решение можно защитить от предвзятости, но в первую очередь необходимо знать, когда мы все же можем доверять нашему чувству интуиции и быть уверенными, что интуиция будет апеллировать к наиболее соответствующего опыта и эмоций. Менеджеры должны доверять своим инстинктам, но при определенных условиях. Есть четыре так называемые испытания:
1. Тест на знакомство: часто ли вы зіштовхуєтесь с подобными ситуациями?
Знакомство всегда важно, поскольку наше подсознание постоянно работает с распознаванием образов. На самом деле человеческий мозг сканирует всю полученную информацию. Так, например, шахматисты могут делать отличные ходы в шахматах всего за шесть секунд.
Соответствие решения – ключевая составляющая правильно принятого решения. В истории можно вспомнить немало решений, которые были основаны на первый взгляд правильном опыте, но который ввел в заблуждение. Здаймо роковое решение генерала Мэттью Бродерика, сотрудника департамента США по Национальной Безопасности, которое было заключено 29 августа 2005 года, вследствие чего реакция властей на начало урагана «Катрина» значительно задержалась.
Оценить соответствие того или иного решения в неопределенной ситуации довольно сложно, потому что довольно часто не хватает опыта для принятия правильного решения. В данной ситуации были нарушены дамбы, вследствие чего в Новом Орлеане много людей столкнулись с серьезной опасностью. К сожалению, предыдущий опыт генерала относительно ураганов был основан главным образом на практике действий в городах, что были над уровнем моря. Поэтому первая реакция генерала на угрозу апеллировала к предыдущему опыту, что и привело к катастрофическим последствиям.
2. Испытания на обратную связь: мы имели надежную обратную связь в прошлом?
Предыдущий опыт полезен для нас только тогда, когда мы выносим для себя правильные уроки. В то время когда мы принимаем решение, наш мозг обозначает это как положительные эмоции и здравый смысл. Таким образом, без надежной обратной связи, все наши принятые решения рассматриваются как правильные, даже если мы не получили объективной одобрительной оценки по ним. Например, если человек меняет работу непосредственно перед потенциальным наказанием за совершение ошибки, она будет пытаться защитить себя от плохих новостей, чтобы не получить отрицательную обратную связь. Именно по этой причине подхалимы вокруг лидеров является разрушительной силой — они довольно часто попросту ликвидируют все негативные отзывы и обратные связи.
3. Тест на эмоции: можно измерить эмоции и таким образом сопоставить прошлый и современный опыт принятия решений?
Все воспоминания укладываются в голове в виде эмоциональных «меток», некоторые из них более эмоционально заряжены, другие — менее. Если ситуация приводит к образованию слишком большого количества эмоций, они могут приводить к дисбалансу суждений. Сравните знания и опыт двух человек: один знает, что собаки могут кусать людей, а другой помнит, как с ним это случилось в детстве. Поэтому первый будет относиться хорошо к собакам, в то время как второй будет ограничивать себя и близких в контакте с любыми собаками и заставит всех бояться даже самых дружелюбных собак.
Похожее происходит и в бизнес-среде. Представьте, например, председателя совета директоров, который лично потерял значительную сумму денег в сотрудничестве с российскими компаниями. Данный травматический опыт сделает его осторожным в дальнейшем сотрудничестве с любыми российскими компаниями. С одной стороны это дополнительная осторожность и умеренность в дальнейшей бизнес-деятельности, но с другой — такой опыт может помешать успешным сделкам в будущем.
4. Испытание на независимость: будем ли мы зависеть от чьих-то личных интересов?
Если мы пытаемся решить между двумя помещениями для офиса организации, одно из которых является более удобным для определенной личности, мы должны быть очень осторожными.
Наше подсознание будет стимулировать больше положительных эмоций на счет более удобного места работы. Именно через это в бизнесе достаточно часто имеет место практика, когда на заседании членов совета директоров, коллектива или просто рабочей группы, лица начинают манипулировать личными интересами. Если вы принимаете стратегически важное решение, убедитесь в том, что оно не основывается только по личной выгоде. Поверьте, что такая тактика не будет иметь долгосрочного успеха.
Если ситуация не выдерживает даже одного из этих четырех тестов, мы должны укрепить процесс принятия решения для снижения рисков получения неудовлетворительного результата. Существует как правило три способа достижения этого: сильное управление, дополнительный опыт и данные, или более продуктивный диалог и вызов. Довольно часто сильное руководство, в виде начальника, который может отменить решение, является лучшей гарантией. Но сильный процесс управления трудно создать и он является дорогим в обслуживании (вспомните Сенат США или типовую корпоративную совет директоров). Поэтому, как правило, дешевле искать гарантии на основе опыта и данных, или диалога и вызова.
В 90-х годах Джек Уэлш был убежден, что в ближайшее время бизнеса обязательно придется принимать стратегические решения относительно использования Интернета в своей деятельности. Уэлш нанял личного наставника, который вводил его в курс дела относительно возможностей всемирной сети. Крупнейший на то время вызов и тайну — Интернет — Джек Уэлш превратил в возможность.
Не существует универсальных гарантий и стратегий. Дополнительная информация может отрицать собственные предположения, но она помогает принимать более взвешенные решения и не поддаваться влиянию сильных переживаний. Если мы хотим принимать более обоснованные решения, мы должны задумываться над тем, что наши инстинкты могут нас подводить, особенно в бизнесе. В то же время — мы никогда не должны игнорировать наши инстинкты, но должны четко знать, когда можно полагаться на них, а когда – нет.
