Компании, которые сегодня демонстрируют успех на конкурентных рынках, стабильно имеют определенное количество новых продуктов в своем портфеле. Более того, большинство генеральных директоров компаний осознают для себя тот факт, что инновации очень важны для будущего успеха. Новаторство повышает инвестиционную привлекательность компании, но проблема в том, что слишком многие проекты по разработке новых продуктов терпят неудачу и оказываются неприбыльными! Как обеспечить успех новой идее? Рассуждают Андрей Рукавишников и Дмитрий Ширшов.

 

Представленные далее выводы основываются на более чем сорокалетнем личном опыте авторов по запуску новинок на высококонкурентных российских, европейских и азиатских рынках в категории «напитки и продукты питания», а также на исследовании новых продуктов APQC NPD Benchmarking (данные по запускам около 2000 новых продуктов в более 500 компаний). К сожалению, нам неизвестны аналогичные российские исследования, на которые мы могли бы опереться.

Итак, среди основных факторов, которые отделяют победителей от проигравших в инновационных гонках, выделяются следующие:

1

Главным фактором успеха является создание действительно уникального, превосходного продукта, то есть не похожего на те, что уже представлены на рынке, обладающего исключительными преимуществами и представляющего наилучшую ценность для клиентов. В последнее время большинство компаний в России предпочитают не рисковать по-крупному и заняты копированием успешных новинок: выпускают «такие же», скучные, похожие друг на друга продукты, не обладающие реальным преимуществом над конкурентами.

Одним из ярких примеров подобной порочной практики является эпическая неудача компании «Марс» по выводу на российский рынок шоколадных конфет с торговой маркой «Держава». Планам «марсиан» переманить потребителей таких конкурентных брендов, как, например, «Россия», не суждено было сбыться, а многомиллионные инвестиции пришлось списать. При разработке «Державы», к которой были привлечены такие авторитеты в области консалтинга и рекламы, как McKinsey и BBDO, акцент был сделан на брендинге и гигиенической привлекательности упаковки, при этом сам продукт уступал конкурентам по качеству, значительно превосходя их по цене. Фатальная ошибка состояла в том, что разработчики не смогли правильно определить, какие преимущества и качества продукта важны для клиентов, а какие являются второстепенными. Предложенное уникальное преимущество – невозможность случайно развернуть конфеты – не было воспринято потребителями как лучшее вложение денег, а конкуренты лучше удовлетворяли ключевые потребности на этом рынке – уникальные вкусовые ощущения по разумным ценам.

При отсутствии уникального превосходного продукта не спасает даже наличие сильного бренда. Пример тому – неудачная попытка компании «Пепсико» выйти на рынок быстро приготовляемых каш под своим брендом «Чудо» в 2012 году, увеличить категорию и стать ее лидером. Компания сделала ставку на сильный бренд «Чудо» и свою сильную систему дистрибьюции. Но сам продукт ничем не отличался от лидера рынка быстрых каш – бренда «Быстров», принадлежавшего «Нестле». Учитывая, что «Быстров» создал сегмент и являлся его лидером, а система дистрибьюции «Нестле» такая же мощная, как и у «Пепсико», конкурентных преимуществ не оказалось. Как результат, многомиллионные убытки и уход с рынка.

 

ВЫВОД: для успеха на рынке и устойчивой рентабельности нужно разрабатывать и выпускать новые продукты, которые

A. отличаются от конкурентов;

B. решают основные проблемы клиентов;

C. привлекательны по цене для клиента или пользователя.

Придумать такие уникальные, превосходные продукты – непростая задача, начинать нужно с глубинного понимания пользователей и их неудовлетворенных потребностей через изучение мнения потенциальных клиентов.

2

Следующим фактором успеха является рыночная ориентация: движимый рынком и ориентированный на клиента процесс создания нового продукта. Важно понимать, что клиент или пользователь должен быть неотъемлемой частью всего процесса разработки. Ключом к успеху являются определение и понимание нужд пользователей, удовлетворение потребностей рынка через постоянные контакты с клиентами. Хорошее знание рынка обеспечивается проведением регулярных маркетинговых исследований, а дополнительные расходы на подобные предварительные мероприятия – залог успеха при запуске новинок. Основные причины провала большинства проектов по созданию новых продуктов: плохое понимание потребителей, недостаточный анализ рынка, экономия на тестировании идей и концепций, незначительные ресурсы на маркетинговые исследования.

Примером катастрофического непонимания менталитета российских домохозяек может служить рынок готовых супов и печальная история брендов «Гурмания» («Марс») и прославленных Энди Уорхоллом банок от компании Campbell’s. При запуске данных марок на российском рынке не было уделено достаточно внимания такому сугубо локальному потребительскому барьеру, как недостаточное вовлечение в процесс приготовления пищи. В России принято считать, что разогревают готовый суп только плохие хозяйки, а хорошие готовят сами, пусть и с помощью полуфабрикатов. «Гурмания» и Campbell’s Soup были слишком готовым продуктом для большинства российских домохозяек, в результате эти бренды потерпели неудачу в нашей стране.

 

ВЫВОД: Необходимо создать ориентированную на клиента стратегию для выявления и эксплуатации конкурентных преимуществ.

Основные принципы клиентоориентированного подхода:

A. Вопрос «почему?» более важен, чем «что?». Необходимо понимать ценности клиента лучше конкурентов. Для этого нужно в первую очередь сфокусироваться на выявлении и удовлетворении невысказанных, невнятных, часто скрытых потребностей своей целевой аудитории. Для успеха

новинка должна предложить потребителям больше, чем существующие предложения.

B. Необходимо близко знать своих клиентов, общаться с реальными потребителями на постоянной основе и включить их в проектную команду.

C. Необходимо наладить постоянное взаимодействие с клиентами, тестирование, проверку продуктов на всех этапах – от концепта до финального продукта.

3

Следующий важный фактор успеха – проведение большой подготовительной работы. Шаги, которые предваряют непосредственно разработку, – поиск идей, исследования рынка, технических возможностей, создание бизнес-модели – также важны для успеха новинок. Зачастую провал новых продуктов является результатом слабых подготовительных действий, хотя, по данным APQC, в среднем

на подготовку проекта требуется не так уж и много: 7% денег и 16% усилий (наиболее успешные японские и американские компании тратят на это значительно больше). Прежде чем приступить непосредственно к разработке, необходимо получить ответы на ключевые вопросы:

• Привлекателен ли проект экономически?

• Кто является целевым клиентом? Каково наше позиционирование?

• Каким должен быть продукт – особенности, атрибуты, производительность, – чтобы победить?

• Можно ли его создать? По разумной цене? Как?

Значит ли, что много домашней работы оттянет время выхода продукта на рынок? Нет, поскольку есть четкие доказательства того, что больше времени и денег, потраченных на подготовительную работу, повышают шансы на успех!

 

ВЫВОД: тщательная предпроектная подготовка делает продукт лучше и «острее», а проект четче – это ускоряет фазу разработки (меньше переделок и траты времени). Проделанная подготовительная работа избавит от неожиданных проблем с продуктом и переделок – эти изменения в продукт можно будет внести на раннем этапе (прежде чем он попадет на рынок). Четкое и раннее определение продукта и проекта (до разработки) отделяет победителей от проигравших.

Примером плохо сделанной домашней работы могут послужить постоянные неудачные попытки

алкогольных компаний запустить женские бренды. Кладбище не выживших на рынке марок переполнено различными женскими виски, водками, и т.д. Такой же печальный конец ожидал марку «Невское Лайт» – десять лет назад выпускаемую на питерском пивзаводе «Вена». По аналогии с диетической колой предполагалось, что его будут пить девушки и женщины, следящие за фигурой, но оказалось, что потребителям пива в принципе не важно, сколько калорий в бутылке.

4

Правильная организационная структура и модель – залог успеха нового продукта. Для успешной разработки новинок критично создание и эффективное управление кросс-функциональными проектными инновационными командами. Необходимы четко определенный руководитель, а также делегирование полномочий и ответственности команде.

Пример эффективной модели запуска нового продукта: несмотря на кризис 2008–2009 гг. рынок кваса в РФ рос и по объему превысил рынок колы, такой сегмент пропустить компания «Пепсико» не могла. В 2010 г. всего за 4 месяца «Пепсико» успешно запустила квас «Русский дар», который вошел в тройку лидеров и значительно превысил в первый год прогнозы продаж. Рекламная поддержка на запуск бренда была достаточно скромной, так как время шло послекризисное, и проект показал высокую прибыльность в первый же год продаж. Успех нового бренда привел к решению компании не инвестировать в покупку существующего лидера рынка, а вместо этого инвестировать в собственное производство и органический рост. Как удалось этого добиться? Прежде всего, за счет организации эффективного бизнес-процесcа:

 

СТАНДАРТНЫЙ ПРОЦЕСС ПРОЕКТ

9-12 месяцев подготовки

Бренд-менеджер в штате с массой проектов

Вовлеченность большого количества одобряющих

3-4 раунда исследований

Последовательность шагов

Расходы на подготовку запуска более 500 000 долларов

 

«РУССКИЙ ДАР»

4-месячный «экспресс»-план

Опытный менеджер на аутсорсинге на 4 месяца

Компактная команда принимающих решения

Экспресс-тестирование

Параллельные процессы

Расходы на подготовку запуска около 150 000 долларов

 

ВЫВОД: инновация – это межфункциональный процесс, который объединяет действия всех отделов компании, поэтому успешные инноваторы чаще всего применяют матричную организационную структуру и подход проектной команды.

5

 

Большинство компаний имеют слишком много проектов и ограниченные ресурсы, чтобы их реализовать! Почему? Неспособность сосредоточиться. Начинайте со множества концептов, последовательно удаляйте наихудшие – необходимо научиться «топить ненужных щенков». Ресурсы не бесконечны, вместо того чтобы тратить их на неверные проекты, – нужно лучше фокусироваться и сосредоточиться на действительно достойных идеях. Множество проектов новых продуктов должны быть убиты, особенно простые, с низкой ценностью для компании. Оценка проектов в большинстве компаний слабая или отсутствует вовсе, а также нет процесса или процедуры для «убийства» проекта.

Еще одна громкая неудача пивной индустрии – выпуск пивных коктейлей «Балтика Пати Микс» в 2002-2003 гг., когда руководство компании пролоббировало проект, несмотря на результаты маркетинговых исследований и фокус-групп, на которых потребители категорически не приняли новый продукт. В результате – многомиллионные убытки при списании не пользовавшегося спросом и зависшего в магазинах продукта.

 

ВЫВОД: при разработке новинок необходимо применять строгий отбор – переход к портфельному управлению. Компании, которые внедряют и используют систематизированный, формализованный метод портфельного управления, достигают намного лучших результатов в инновациях (данные APQC).

• Ориентация на стратегию и важность.

• Превосходность продукта (конкурентные преимущества).

• Использование ключевых компетенций (маркетинг

и технологии).

• Привлекательность рынка (потенциал рынка и наличие

конкурентов).

• Вероятность технического успеха.

 • Возврат инвестиций или риск.

 

АНДРЕЙ РУКАВИШНИКОВ, управляющий партнер EBITDA Marketing. В 1994 г. окончил МГУ им. Ломоносова, в 1992 г. – Hope College (США), в 2006 г. – бизнес-школу Wharton, Университет Пенсильвании, США. Имеет степень МВА. Профессиональную карьеру начал в 1993 г. в рекламном агентстве McCann-Erickson. В 1994 г. в компании IDV в качестве бренд-менеджера вывел водочный бренд Smirnoff в лидеры рынка импортируемых спиртных напитков в РФ. Затем работал директором по продажам в компании MARS в России и странах Балтии, вице-президентом по маркетингу пивоваренной компании «Балтика». Является автором монографий «Пивная революция и маркетинг пива в России» (2008), «Как увеличить продажи? Интеллектуальный маркетинг» (2010) и «Управление маркетингом в крупных российских компаниях» (2012). В 2006 г. занял первое место в рейтинге директоров по маркетингу журнала «Секрет Фирмы», в 2012 – вошел в Топ-10 лучших маркетинг-директоров по версии журнала «Профиль».

 

ДМИТРИЙ ШИРШОВ, управляющий партнер EBITDA Marketing. Восемнадцать лет работает в секторе товаров народного потребления в России и СНГ. Занимал посты директора по маркетингу пивоваренной компании «Вена», международного бренд-директора Scottish & Newcastle PLC, вице-президента по маркетингу и продажам в «Русский Стандарт Водка» и вице-президента по маркетингу и старшего директора по развитию бизнеса PepsiCo Beverages Россия.