Председатель правления ассоциации производителей и поставщиков продовольственных товаров «Руспродсоюз» Максим Протасов рассказал редактору Chief Time о том, что такое сеть Индры в управлении, как раскрыть свои крылья и где искать вид с вертолета.
Вы прошли через разные уровни руководства. Какие команды у вас были?
На старте в 1990-х моя команда состояла из сокурсников по экономическому факультету МГУ. Здесь были усвоены первые уроки, потому что создавать команду из товарищей, сохранять дружеские отношения и быть руководителем – сложно. Но любопытно.
Дальше в каждом сегменте рынка, которым занимались, мы пытались построить значимую компанию, способную изменять ситуацию на рынке, влиять на принципы ведения бизнеса в отрасли. Не обязательно в роли монополиста, но обязательно в роли важного игрока. Это была работа с командами специалистов, профессионалов своего дела.
Сейчас я в том периоде своей истории, когда работаю с командами уровня собрания акционеров, уровня совета директоров. Это всегда очень интересные кейсы: люди разные, нужно найти то, в чем они едины, сформировать общие цели для состоявшихся личностей, за каждым из которых стоят разные бизнес-истории.
В командах этих трех уровней есть какие-то единые принципы, подходы, цели?
Что-то общее в любом случае есть, потому что это всегда люди. В любом из проектов есть ближний круг. Вы читали о модной в последние годы в менеджменте теории сетей Индры?
Нет.
В индуизме есть легенда об ожерелье бога Индры. Оно было сделано из жемчужин, каждая из которых отражалась в других жемчужинах, а в ней, в свою очередь, отражались все остальные жемчужины. Это красивый образ, а теоретики менеджмента говорят о том, что лидер команды и его команда – это сеть Индры. В какой-либо рабочей деятельности подбираются люди, которые в чем-то точно похожи на лидера. Соответственно, собирается некая сеть Индры. Каждый из членов команды отражается друг в друге и, значит, в определенной мере это родственные в чем-то люди. Безусловно, они различны, у каждого – набор индивидуальных качеств. Но когда они работают в коллективе, идеальный результат получается, если они развернуты друг к другу именно общей стороной. Теория мне нравится не толь-ко потому, что эстетична, но еще и потому, что правдива.
Необычная теория. Значит, первый принцип – в чем-то быть подобными…
А второй принцип для меня выражается афоризмом: «В коллективе не нужны солдаты, нам нужны офицеры». То есть люди в команде должны быть думающие, самостоятельные, самоорганизованные. Неисполнители даже на исполнительских должностях. Я всегда приветствую креативность и самостоятельность. Каждый сотрудник на своем месте должен быть маленьким предпринимателем.
Третий принцип тимбилдинга: под общими знаменами объединять людей, которые, может быть, на момент начала общения не осознают, что у них есть общие цели. Это мне чрезвычайно нравится. Я считаю, что люди вместе могут сделать больше, чем по отдельности. И здесь важны те черты каждого, которых нет у другого.
Четвертый принцип: помнить о балансе разума, чувств и эмоций. Я видел, как много компаний разрушалось из-за того, что люди выключают мозг, выключают интуицию и общаются только на эмоциональном уровне. Они слишком остро реагируют друг на друга и не могут дальше находиться вместе. Сбалансировать компоненты человеческой природы помогают документы. Мы стараемся все правила игры зафиксировать на бумаге, чтобы независимо от личных отношений членов команды компания или союз продолжали качественно работать.
Пятый принцип: рассмотреть и развить в себе и соратниках самую сильную черту, что заложена Богом. Каждый из нас может быть лучшим в чем-то одном. Важно найти это одно. Если нашел, то и ветер в спину, и крылья раскрываются.
Вам на каком уровне команды комфортнее и интереснее работать?
Мне совершенно точно интересно заниматься масштабными задачами. Это я понял какое-то количество лет назад, потому что здесь я лучше использую свою компетенцию. Кажется, в той мере, в которой я себя изучил, могу сказать, что мне нравится строить большие модели, способные каким-то образом положительно влиять на общество. Благодарная история. Мне она эмоционально очень приятна. Если я могу быть сопричастным к тому, чтобы построить такие истории, я в эти темы обязательно вписываюсь. Да, меня драйвит управление крупными бизнесами, значимыми для экономики страны. Меня драйвит участие в общественных инициативах и в объединениях, которые также могут влиять на социальную, экономическую, политическую жизнь.
Какой набор компетенций является необходимым на вашем настоящем этапе лидерства?
Мне всегда было важно ощущение справедливости. В этом смысле своими бизнес-интересами или моими интересами как общественного деятеля я могу поступаться, если чувствую, что что-то идет не так. Приоритет – за сохранением внутреннего морального спокойствия и душевной гармонии. Модели, о которых я говорил, выстраиваются исходя из этого принципа, а значит, они более устойчивы. Второе – это компетенции медиатора. В России нет закона о медиации, а он крайне важен: люди часто даже в сделки привлекают тех, кто может свести их позиции. Я эту компетенцию в себе давно развиваю, чтобы выслушав позиции разных людей, попытаться найти общую платформу, доказать и объяснить им, кто прав, кто виноват, с точки зрения справедливости, купеческой правды, понятийной правды.
Третья компетенция – находить выход из любой ситуации. Нет нерешаемых проблем, есть люди, которые их не могут решить. Еще важна коммуникационная компетенция, которую я тоже стараюсь развивать. В нашей деятельности мы работаем с людьми, а значит, работаем с их мыслями, эмоциями, энергиями. Очень важно чувствовать человека, уметь общаться с ним, опираться на его опыт.
Можете вспомнить о том, как начали догадываться о своей роли в бизнес-сообществе?
Я бизнесом занимаюсь с 17 лет. Понимание того, что хочется жить своей жизнью, хочется делать интересные вещи, у меня сформировалось рано. Но, сколько себя помню, я всегда был дисциплинирован. Это от желания иметь свободу. Чтобы иметь свободу действий, необходимо было четко выполнять свои обязанности. В коллективах, которые мы строим, я тем же установкам следую. Базовые правила выполняешь – дальше, пожалуйста, креативь. В каждом из нас насолено, наперчено такое количество черт и способностей, которые мы можем всю жизнь в себе открывать и до конца не открыть. У меня в детстве было ощущение собственной особенности, но оно проявлялось радикально – в непростой коммуникации со сверстниками. Наверное, не хватало мудрости, потому что, знаете, когда чувствуешь или хочешь себя видеть особенным, зачастую это граничит с выпендрежем. Но я точно ощущал, что хочу прожить жизнь необычно.
И понимали, что у вас есть возможность это сделать?
Я знал, что главное – желание. Часто говорят, что сотрудников тяжело мотивировать. Уверен, низкая мотивация следует из детства. С активной жизненной позицией людей немного. Поэтому главное – желание. Если оно есть, можно достигнуть очень многого.
Вернемся к команде: нам чрезвычайно интересен ваш опыт именно на уровне профессионального объединения владельцев бизнесов…
Да, опыт уникальный. Самому интересно.
Есть ли в «звездной» команде распределение ролей?
Конечно, но в нашей команде невозможно позиционировать себя главным. Мы предприниматели, и я избран всеми для того, чтобы представлять общие интересы перед государством и другими коллегами. Конечно, когда я председательствую на наших собраниях, то выполняю классическую роль медиатора. Я должен дать возможность всем высказаться, потому что члены Правления «Руспродсоюза» – очень уважаемые люди, им точно нельзя не дать высказаться. И в то же время должен не дать возникать спорам и ссорам.
Удается?
Да. Они, представляете себе, действительно элита российского бизнеса. Поэтому быть медиатором и председателем правления в ситуации, когда в правление входят такие сильные, харизматичные люди, – совершенно отдельная история. Что касается ролей: они разные. Есть возражатели, которые достаточно язвительно подходят к любой инициативе, критично оценивают идеи. Есть люди, которые могут в острый момент дискуссии разрядить обстановку шуткой или анекдотом. Есть люди, которые на первый план ставят бизнес-интересы и оценивают, насколько то или иное решение принесет пользу их бизнесу. Есть те, которые в палитре «мое и общественное» больше наблюдают за интересами отрасли или страны. Очень важно совместить все эти позиции.
А затем еще это командное решение представить стране?
У меня есть четкое понимание: что хорошо для предпринимателя, хорошо для всей страны. Эту позицию я готов в любых кабинетах отстаивать. Потому что только предпринимательство может любое государство спасти и развить. Иначе бы вообще развития не было: ни промышленной революции в свое время, ни эры информационных технологий, ни нашего настоящего.
Итак, бизнес-элита страны собирается в команду и принимает общее решение…
Решение мы принимаем большинством даже при жарком отстаивании позиций. Но приказать здесь я не могу. Это такой удивительный коллектив, где невозможно дать распоряжение. Только путем убеждения. Уникальная задача, да?
Вы ее решаете в созидательной или конфликтной атмосфере?
Каждый раз у нас – взаимная попытка построить новый домик. Конечно, в процессе строительства часть домика может кто-то взорвать. Конфликты могут быть. Но они развиваются строго на определенной платформе взаимоуважения. На правление Совета приходят 25 крупных предпринимателей. Это главы больших компаний-производителей продуктов питания в стране. Важно сразу задать определенные рельсы дискуссии: ребята, это можно, это нельзя. Друг друга задевать нельзя, меряться бизнесами не надо.
У вас есть обратная связь от членов правления: как лично на них влияет участие в такой команде?
Мне кажется, что у большого количества наших членов правления усилилась компетенция коммуницирования и компетенция находить компромиссы: то есть не «прожать», а доказать свою позицию. Еще развивается, это могу и про себя сказать, «вид с вертолета». Если ребята смотрели на свои большие компании «с крыши», то теперь, благодаря работе в правлении, они смотрят сверху не только на отрасль, но и на экономику в целом. Это очень важно. Уровень полета возрос, и обзор увеличился.
Ощущение всемогущества корректируется, когда ты в команде с такими же?
Звезданутость, безусловно, у многих есть. Это нормальная история. Но когда вокруг все – звезды, звезданутость уходит. Потому что тренируется компетенция выравнивания. Иначе не получится разговора-дискуссии. У нас не было инцидентов, когда кто-то в течение длительного времени вел себя сверхпафосно. Нет смысла. Лучшее доказательство твоей значимости – профессионализм. Если ты действительно говоришь разумные вещи, если на общий стол выкладываешь интересные идеи, доводы, к тебе прислушиваются, то особенно доказывать ничего не требуется.
Отношения в вашей команде прозрачны?
Что вы называете «прозрачностью»?
Не приходится ли вам, например, с кем-то до или после правления разговаривать в «индивидуальном порядке»?
Как в любой команде, закулисные переговоры у нас возможны. Другое дело, насколько мы готовы с юмором отмечать, что была проведена «предварительная работа».
Какие ошибки лидерского характера вы отмечали и исправляли в себе?
Наверное, все время что-то корректирую в себе, избавляюсь от каких-то догм. От убеждений, что в таких-то ситуациях поступать надо только так. Чем старше становишься, тем лучше понимаешь, что на самом деле жизнь разнообразна. Мне нравилась теория правильных шагов. Она о том, что если ты делаешь каждый следующий шаг правильно, даже если он не приносит моментального положительного результата, то все равно придешь к нужной цели. Но чем дальше, тем больше я понимаю, что правильные шаги – да, полезны, однако не должно быть догматики. Правильные шаги субъективны. Бывает, что человек достигает результата способом, который ты не предполагал. Не надо сразу отрицать этот способ.
И еще о коррекции ошибок. У меня до определенного момента жизни все совершалось из точного расчета: плюсы, минусы, swot-анализ, взвешивание. Эти математически просчитанные решения в большем количестве случаев были неверными. Они даже чаще оказывались неверными, чем решения, принятые утром, когда ты только открываешь глаза и вдруг четко понимаешь, что надо делать так, а не иначе.
