Как можно иметь дело с человеком, которому нельзя доверять? Если в повозке нет оси, как можно в ней ездить?

Конфуций

Доверие – основа бизнеса

Для того чтобы нормально строить свой бизнес и достигать поставленных целей, необходимо доверие. На нем завязана и ответственность, и приверженность ценностям компании и все прочее.

Это касается и отношений внутри команды, когда люди настолько хорошо понимают друг друга и схожи в оценках происходящего, что вполне могут доверять друг другу в представлении взаимных интересов в отношениях с остальными людьми.

Доверие важно и в восприятии организации клиентами: во­первых, все новое рождает отрицание и противоречия, поэтому без доверия –
никуда, во­вторых, если мы чему­то доверяем, мы это покупаем и готовы переплатить, лишь бы быть уверенными, что нас не обманут.

Кроме того, мы начинаем понимать, что мотив получения прибыли при всем его потенциале может быть недостаточным стимулом развития как для отдельных людей, так и для отдельных организаций. Необходимы и цели «за пределами денег». Именно они наделяют жизнь компании смыслом и обеспечивают ее устойчивый рост и долголетие.

Каков вожак, такова и стая

Как ни посмотри, а все ценности так или иначе рождаются и привносятся в компанию ее лидером. Именно высший менеджмент декларирует и культивирует то, что лежит в основе бизнеса, а большинство персонала просто поддерживает это.

Для меня стало открытием, когда при общении с молодыми руководителями я все чаще стал слышать, что доверие – это пережиток советского прошлого, и нормальные деньги можно делать и без него. В наше время разговоры о доверии вызывают у новых руководителей скорее снисходительную усмешку. Почему­то считается, что если ты кому­то доверяешь, то ты неудачник, простак, и обвести тебя вокруг пальца ничего не стоит. Получается, что у нас сейчас дела делаются не по чести, а по понятиям.

Очень интересно сравнить реакции молодых руководителей и тех, кто еще застал старую школу управления. После того как мы в упражнениях проговаривали с молодыми топами какие­то очевидные человеческие ценности, они словно пробуждались, для них это было как откровение. Кто­то из них начал понимать, как важно, например, просто говорить «спасибо» подчиненным, вспоминал себя и свою отчаянную потребность в этих словах благодарности, когда еще не занимал руководящую позицию.

Люди постарше, напротив, преображались на глазах, будто вспоминая что­то хорошо забытое, но такое знакомое. В них еще заложены те ценности, о которых мы говорим,
и им приятно было к ним вернуться.

Проблема преемственности

Проблема в том, что исчезла связь поколений. Непонятно, кто сейчас является носителями ценностей. Мы говорим, что нам всем не хватает некой связующей субстанции, которая держала бы на себе все остальное, через сохранение и развитие ценностей компании. Можно назвать ее образно душой компании. Это не профсоюз и не специальный отдел. Никто не понимает, что это такое, но всем этого не хватает. Желание побыстрее заработать денег, а там «будь, что будет» – губит на корню все хорошие начинания.

Часто можно услышать фразу «не мы такие – жизнь такая», но не мы ли сами создаем тот мир, в котором приходится жить? Я считаю, что культуру надо воспитывать, охранять. Все хорошее нуждается в защите. 

Александр Савкин
директор Института коучинга, соавтор книги «Коучинг по­русски – смелость желать»