Куда идем мы с Пятачком…

Песенка из м/ф «Винни-Пух и его друзья»

 В большинстве представленных на рынке курсах бизнес­обучения одним из основных предметов является стратегия. Во всех своих проявлениях. Лекторы со всего мира объясняют слушателям, что, используя инструменты SWAT, PIMS, модели Портера, Бостонской группы или иные из нескольких десятков разработанных и преподаваемых, выпускники курсов и их компании обязательно добьются успеха. Соглашаясь с лектором и рисуя в голове радужные перспективы, слушатели возвращаются на свои рабочие места и… часто ничего не происходит. В чем же причина?

Стратегическое планирование в России очень хорошо иллюстрирует именно вынесенная в эпиграф и давшая статье название песенка из мультфильма. Проблема только в том, что, если в мультфильме Пятачок все­таки был в курсе происходящего, то в реальной жизни часто даже приближенные «к императору» лица не понимают, не знают, не осознают, в конце концов, ни целей, ни задач, ни даже направлений движения компании в сколь­нибудь отдаленной перспективе. Таким образом, получается, что, если обучившееся лицо не является собственником или принимающим конечные глобальные решения руководителем фирмы, то, даже умея использовать методики, сотрудники не могут распланировать свою работу и работу своих подчиненных – недостаточно ключевых данных. Что происходит при отсутствии долгосрочного планирования в сложной взаимосвязанной системе на уровне функционирования механизма – понятно и очевидно. Можно представить себе, например, бегуна, который захотел поставить рекорд и – плотно пообедал за пять минут до старта. Или водолаза, который одной рукой тянется к предмету на дне, а другой – не стравливает из скафандра лишний воздух, превращающий его в поплавок. Аналогии, думаю, понятны. Достижение результата либо становится невозможным, либо сопряжено с дополнительными сложностями.

Непонятной остается причина, по которой вполне разумные, взрослые люди, с богатым жизненным опытом, не занимаются стратегическим планированием в своих компаниях, а если и занимаются – не доносят результаты до подчиненных и в любом случае не дают подчиненным достаточно информации и обратной связи, чтобы те могли сами прийти к каким­то разумным выводам и спланировать работу по своим направлениям.

Связано такое поведение собственников в первую очередь с привычкой. Компания на начальных этапах своего существования, как правило, не ставит перед собой далеко идущих целей. Основную, а зачастую и единственную задачу, явно или опосредованно поднимаемую собственниками на флаг, составляет выживание. Собственники, являющиеся часто и руководителями компаний, привыкают к тому, что все происходящее зависит от них, проходит через них, и только они отвечают за все. Потом начинаются страхи, связанные с возможным доступом к коммерческой информации, технологическим или иным внутренним «ноу­хау». Знаменитый принцип «кто владеет информацией, тот владеет миром», трансформировавшийся в мозгах до «молчание – золото», начинает возводиться в некий абсолют.

Однако в процессе развития фирмы реальный поток информации, необходимый для принятия правильных решений, постепенно уменьшается. По различным подсчетам, не более 12% информации пробивается с нижних слоев до руководителей и собственников. Реальные цифры можно описать скорее как 3­5%. При этом в крупных компаниях общий объем информации таков, что даже поступающая информация часто перегружает высшее руководство, а каждый эшелон управления имеет свой информационный фильтр – как для себя, так и для вышестоящей ступени власти. Таким образом, часто уже базовая информация для принятия решений неверна. Проценты различны, но могут быть очень велики.

Каков результат? Руководство и собственники, инстинктивно понимающие недостоверность данных, вынуждены постоянно менять решения, вмешиваться в работу подчиненных на всех уровнях, что, безусловно, не добавляет управляемости. Руководители на местах, не понимая причин отдельных решений и действий, либо пытаются (бывает, достаточно успешно) их предугадать, либо начинают относиться к работе достаточно формально. При любом развитии событий происходит торможение инициативы работников, замедление развития компании, переход к хаотическому, истеричному менеджменту.

Чувствуя потерю управляемости, руководство пытается наладить отчетность, документооборот, создать структуры и стандарты. То есть – достаточно бездумно копировать опыт транснациональных корпораций, ибо копируется только внешняя, видимая, но не внутренняя сторона процессов. Результат – еще большее замедление работы и скатывание в формализм. Хорошо известный на российском рынке маркетолог Самвел Аветисян как­то прокомментировал эту эволюцию: «Как только вы увидели объявление в газете, что некая фирма ищет СЕО, — все, это автонекролог».

Какой выход? Учиться. Учиться собственникам и менеджменту. Но учиться не только маркетингу и стратегии. Нужно учиться общению с подчиненными. Не важно, «собаки» они или «дойные коровы», – от них всех в целом и каждого в отдельности зависит жизнеспособность всей фирмы. Только ясная для всей компании стратегия, с четко проговоренными целями и задачами, за исполнение которых готов биться каждый сотрудник, понимающий свою роль в процессе, поможет уверенно пройти все медные трубы с огнем и водой, которыми изобилует мир современного бизнеса.

 

Сергей Карпов,

старший научный сотрудник Advanced Management Institute