Максим Арефьев – финансовый директор одной из таких компаний, холдинга «Теплоком». в беседе с Chief Time довольно образно сформулировал основные составляющие работы финансиста.

Однажды в старой библиотеке я наткнулся на отчетность середины 1980-х одного швейного предприятия. Я заглянул в пожелтевшие от времени бумаги… Вы не поверите: план сходился с фактом до копейки, до штуки по всем позициям. Один годовой отчет, второй – то же самое. Зачем было думать? Надо просто выполнять план. А тебе должны были вовремя поставить сырье, по понятным ценам. Это плановая экономика.
С появлением рыночной экономики возникла потребность в менеджере, управленце, который должен думать об эффективности и прибыли. Кристаллизовалась функция генерального директора – «генерала», который определяет стратегию, а для этого ему потребовалась информационная среда, из которой он мог бы получать информацию для управленческих решений. Возникла потребность в цифрах, отражающих прошлое, настоящее и будущее.

Из прошлого в будущее, или Кто такой финансовый директор

Прошлое – это тот фундамент, на котором базируется будущее. Прошлое – бухгалтерский учет. Бухгалтерский учет – часть финансового блока любой компании, это статистика, в которой отражены все операции прошлого. Бухгалтерский учет часто называют посмертным учетом, в том смысле, что это – отражение уже произошедших в прошлом событий. Говоря о бухгалтерском учете, не забудем и о социальной ответственности компании –
налогах. Своевременное и полное исполнение компанией своих обязательств по уплате налогов и по предоставлению отчетности в государственные структуры – одна из важнейших зон ответственности бухгалтерии. Но с бухучетом все более или менее просто.

Настоящее – то, чем живет финансовый блок каждый день. Казначейство каждый день осуществляет управление всеми финансовыми ресурсами компании. Предугадать приход денег в конкретную дату – непростая задачка… Неэффективно работающее казначейство приносит тяжелые последствия для жизни компании: так, если запоздавший на пару дней отчет маркетингового подразделения принесет лишь некую негативную составляющую, то запоздавшая на пару дней зарплата из­за неэффективного казначейства для компании может иметь очень неприятные последствия, для сглаживания которых придется отвлечь существенные ресурсы. И это уже не просто профессия, здесь начинается, скажем так, финансовое искусство.

Будущее. Планы, ТЭО (технико­экономические обоснования) проектов, краткосрочные и долгосрочные бюджеты… Финансист представляет будущее в виде цифр. Бюджет –
это оцифрованное будущее. Финансовая цель любой компании –
получение прибыли, и если бюджет показывает по прибыли отрицательные значения ceteris paribus (лат. «при прочих равных условиях»), то такое будущее компании не нужно, не стоит его реализовывать. На утверждение исполнительному органу обычно представляются как минимум два сценария – пессимистичный и оптимистичный. Если картинка получается не очень красивая, то процесс бюджетирования начинаем сначала. А потом еще и ответственность нести за угаданный или неугаданный сценарий. И тут уж, простите, надо быть не просто искусным профи, но иметь чутье, финансовую интуицию, если хотите. Вот это и есть современный финансовый директор.

А если вы еще хотите, чтобы компания приближала будущее быстрее, чем конкуренты, нужны дополнительные финансовые инструменты. Поэтому немаловажная составляющая в жизни финансиста –
привлечение заемных финансовых ресурсов. Эффективность финансового директора, особенно в развивающихся компаниях, видна в привлечении дешевых ресурсов (сeteris paribus). События, которые происходят в экономической жизни страны и в финансовых институтах, очень сильно влияют на любую бизнес­единицу, которая функционирует, как раньше называлось, в «народном хозяйстве», а сейчас – в «бизнес­среде». И привлечение дешевых денег для компании очень важно, потому что все это выражается в финансовой нагрузке на компанию. Вот теперь, пожалуй, объемный портрет финансового директора полный, ну или почти полный.

Теперь вам пара живых историй, где обошлись без финансового директора или он сработал крайне непрофессионально.

История 1:
Красивый, но убыточный проект

Я знаю компанию, у которой есть актив, не связанный с ее основной деятельностью, загородная резиденция. Эта резиденция приносит реальные убытки, поэтому задаешься вопросом: зачем она нужна? Компания очень далека от альтруизма и на социальный фонд не похожа. Ответ кроется в том, что либо ТЭО проекта было неверным, либо обоснования не было вообще, а была только идея, которая казалась фантастически привлекательной. Под проект были взяты кредиты, обслуживание этих кредитов подразумевалось с тех денежных потоков, которые должен был генерировать этот актив в будущем. Но когда загородная резиденция продолжительное время приносит убыток, тогда получается двойной отрицательный эффект. Мало того, что нужно обслуживать заемные деньги, так еще на содержание непрофильного актива приходится из основной операционной деятельности изымать финансовые ресурсы.

Если бы все эти вещи были просчитаны до вхождения в этот проект, наверное, все­таки уже в самом начале было бы пересмотрено столь неэффективное решение для той конкретной компании.

В подобной ситуации, конечно, роль финансиста – это, не увлекаясь красивыми идеями, заранее посчитать и просчитать с высокой точностью будущее.

История 2:
Отдать позже, взять – раньше

Владелец одной компании в шутку сказал, что финансовый директор –
это очень простая работа: надо отдавать деньги как можно позже, а забирать как можно раньше.

На производственном предприятии был финансовый директор, который работал по такому принципу постоянно. Это ему не нравилось, что отсрочка по поставщикам – маленькая. Он говорил: мы – ключевой клиент для поставщиков, можем диктовать условия, будем их загонять до того уровня, до которого хочется. Снабженцы старались, отсрочка увеличивалась… Дошло до того, что поставщики просто прекратили привозить сырье. Производство реально встало и простаивало до тех пор, пока поставщикам не заплатили все полностью. В итоге потери оказались существенно выше, чем все выгоды вместе взятые, причем за много месяцев.

«Этим не давать как можно дольше, а у этих брать как можно раньше» – возможно, правильная логика, но она имеет предел. Определить его –
непростая задача финансового директора, решаемая совместно со снабженцами, которые тоже должны ориентироваться в ситуации.

Личные советы

Я не сразу стал финансовым директором, когда­то я был экономистом. И у меня был очень хороший наставник, француз, который работает в России. Я у него научился многим вещам, которые не узнаешь ни в финансовых школах, ни в университетах. Работая с ним, я научился, например, вот таким вещам.

Во­первых, я оценил сон. До той работы не было понимания, насколько сон ценен для организма. Сон при жестком графике гораздо важнее, чем еда. Иногда я приходил домой в 8 утра, чтобы принять душ, переодеться и уйти обратно на работу. Постепенно пришло понимание: если ты не спишь одну ночь, это для организма нормально. Вторую ночь ты тоже можешь не спать, но это уже тяжело. Работать в третью ночь бесполезно, потому что организм выключается. Но можно спать по два­три часа – тогда меня хватало на неделю.

Во­вторых, мой наставник в бизнесе был инициатором создания многих управленческих форм, которых я не встречал ни в институте, ни на Executive MBA. Из этих цифр, таблиц, которые мы составляли, складывается программа действий, методика управления деньгами и финансами в компании. Он требовал от нас очень большой скорости в изготовлении этой управленческой информации, так как мы работали для FMCG­сектора (Fast Moving Consumer Goods), в котором ценность полученных данных быстро падает: в понедельник они ценны, в четверг их стоимость –
ноль. Те таблички были уникальны для сферы бизнеса, в которой мы работали, но модель их составления, система учета, даже просто система структурирования в названиях этих файлов были очень продуманными. До сих пор, спустя более 10 лет, я воспринимаю это как очень большой опыт и продолжаю его применять.

Новые цели

Финансисты – люди довольно закрытые. У меня есть друзья, финансовые директора, но, собираясь вместе, мы о финансовых вещах стараемся не говорить, потому что зачастую какие­то наши достижения, успехи и прорывы – закрытая информация даже для друзей.

Может ли присутствовать креатив в нашей профессии? Наверное, да, но на саммите финансовых директоров Адама Смита финансовый директор сотового ретейла сказал, что креатив в бухгалтерском учете ведет к долгосрочному заключению. Так что ответом будет: «Да, но…».

Нестандартные движения все­таки приводят к «плюсу»: допустим, более агрессивное поведение дает определенный толчок в развитии. Наша компания за последние два года сделала колоссальный рывок вперед. Сейчас мы уже лидеры рынка. Но впереди – вхождение в ВТО, и у нас есть возможность использовать еще один очень успешный инструмент: IPO. Мы сейчас активно взаимодействуем с фондовыми биржами, при том, что в России существует некий стерео­
тип – это сложно, долго, неподъемно. Это не сложно, просто надо иметь определенный набор компетенций. Зачастую у российских компаний набора этих компетенций просто нет, потому что мы несем наследие Советского Союза и политэкономии.

При выходе на IPO каждая компания преследует свои цели. Мы четко понимаем, зачем нам это нужно и что нам это даст для развития. Не потому, что мы хотим повесить еще один значок: у нас есть ИСО, давайте будет еще и IPO. У нас есть совершенно четкая стратегия, задачи, способы достижения необходимых результатов.

Что? Где? Когда?

Наш основной продукт (общедомовые приборы учета потребления тепла – ред.) мы ставим в доме. Но кто наши покупатели? Триста жильцов 100­квартирного дома или управляющая компания? Да и что такое наша частная собственность в квартирах, если подумать? Пол, потолок и стены мы делим с соседом, внешние стены у нас относятся к общедомовому имуществу, остаются только внутренние межкомнатные перегородки, остальное, в принципе, не твое. Плюс – кубометры воздуха. Вот это в России является недвижимостью.

Мы работаем по 261 Закону, который предполагает оснащение приборами учета энергии всех зданий и квартир на территории РФ, что позволит обеспечить учет потребляемых энергоресурсов, а на следующем этапе перейти к регулированию потребления тепловой энергии и экономии. «Минус» его реализации заключается в том, что у нас, в отличие от других стран, он финансируется не государством. То есть предполагается, что мы берем деньги, где сможем. Задача поставлена, при этом способа решения не дали. Как если человеку говорят – стань чемпионом, только никто не знает, как и где его тренировать.

Закон можно было бы сделать эффективным: достаточно использовать опыт других стран, не изобретая велосипед. В России очень часто бывает так, что «нестыкуемость» разных кодексов, регламентов приводит к тому, что реализовать идеи бывает тяжело. Нестыковки есть всегда, но голова человеку дана для того, чтобы «расшивать» сложные ситуации, а решение есть всегда, только его нужно найти.

Допустим, нам решит заплатить управляющая компания в рассрочку, но здесь возникают трудности: в России Центральный Банк очень жестко регулирует денежно­кредитную систему, у нас она одна из самых жестких в мире. Зачастую наш покупатель в виде управляющей компании просто не виден банковской системе, потому что регламенты ЦБ не позволяют его видеть как способного заемщика для коммерческого банка. Поэтому роль финансового директора в нашей компании в том, чтобы найти возможность финансирования, помощь в исполнении этого закона. Сейчас мы работаем над привлечением внебюджетных ресурсов.

Так что в нашем случае финансовый директор – это еще и юрист пополам с маркетологом.