Андрей Липтов, победитель премии «Шеф года-2011» в номинации «Прорыв-Производство», генеральный директор холдинга «Теплоком» рассказал в интервью Chief Time о своем понимании брендинга и заветов Стива Джобса.

Генеральный директор «Теплокома» производит неординарное впечатление – и не только богатырским телосложением. Не только моделью «харлея» в кабинете, на полногабаритной копии которой он гоняет в свободное от работы, семьи и спорта время. И даже не тем, что в биографии тридцатилетнего руководителя сразу несколько строчек, посвященных бизнес-образованию: от Высшей школы менеджмента СПбГУ  до Гарварда. Действительно впечатляет, что у него за плечами уже без малого десятилетие управленческого опыта. Сегодня Андрей Липатов стоит во главе крупной компании, обороты которой менее чем за два года его руководства выросли с 700 миллионов рублей до нескольких миллиардов, а количество сотрудников – с 350 до 1200. Каждый из которых, как кажется после беглого знакомства с обитателями солидного здания на Выборгской набережной, где располагается штаб «Теплокома», – совершенно искренне любит шефа.
Тот в свою очередь уверяет, что еще через пару лет сделает из холдинга, согласно терминологии американского гуру управления Джима Коллинза, «компанию 5-го уровня» – то есть такую, каких в России еще попросту нет.

СВОЕВРЕМЕННЫЕ ПЕРЕМЕНЫ

«Как так вышло, что вы, едва оканчивая университет, уже работали замначальника отдела в ПСБ?», – спрашиваем. «Умный парень, что», – улыбается Андрей и начинает рассказ о том, что предшествовало первой руководящей должности: от трудов по поддержанию в чистоте просторов общежития до работы помощником адвоката и… грузчиком на фруктовой базе. «Мы, те ребята, которых мамы и папы содержать не могли, работали с первого курса. Каникул у нас не было – в хорошем смысле. Во-первых, не на что было уехать, во-вторых, это же самое прекрасное время, чтобы работать и зарабатывать с утра до вечера».

Параллельно он активно занимался спортом – в те же студенческие годы успел получить черный пояс по дзюдо. А спорт это, как известно, грандиозная самодисциплина: «Если приходил с ночной смены, и у меня была запланирована пробежка, я сначала делал пробежку, а потом ложился спать».

После нескольких лет такого напряженного графика студент Липатов к четвертому курсу получил через университетскую кафедру предложение от «Промстройбанка», который, с одной стороны, был одним из самых известных петербургских брендов, а с другой – известной кузницей кадров. «Банк – это огромный опыт, тысячи клиентов, разносортные проблемы, особенно в договорном отделе юридического управления, куда меня брали, – комментирует Андрей. – Я когда сменил работу, вскоре понял, что у человека всегда есть выбор, всегда есть хорошая альтернатива, которую не видишь. Когда ты держишься за место, то думаешь, что у тебя есть некая гарантия твоего существования. Но постоянного ничего нет – зачастую ты просто теряешь миллиарды вариантов развития. Наличие рынка заставляет нас постоянно озираться в их поисках».

– Сколько стоит просидеть в одном и том же менеджерском кресле?

– Для меня главным образом важна готовность структуры динамично развиваться. То есть мне неинтересны компании, которые не сражаются за рынок, не развиваются, ни интенсивно, ни экстенсивно, не запускают продукты, не расширяются территориально, не захватывают рынки. Это вопрос не срока, не дохода, это вопрос ригидности (психологическое: недостаточные подвижность, переключаемость, приспособляемость – Chief Time). Может, мне это понравится в 55 или 60 лет, когда станет в принципе все равно: с утра пришел, чашку кофе налил, отдал пять распоряжений, проанализировал три отчета, – а чем меньше распоряжений, тем меньше отчетов, – и можно работать спокойно.

СИНЕМАТИЧЕСКАЯ ЭНЕРГИЯ

Совершенно ясно, что «спокойная работа» Андрея Липатова не устраивает. И в ПСБ он на месте не сидел –
в прямом и переносном смысле. После должности заместителя начальника отдела довольно быстро дорос до замначальника экспертного управления. Вокруг него сформировалась крепкая команда людей, которая затем превратилась в отдельное экспертно-аналитическое управление, занимающееся, в том числе, инвестиционными проектами банка. В 2003 году в кулуарах ПСБ появилась идея создания проекта
с кодовым названием «Проект кино» – впоследствии компания «Кронверк Синема». Андрей Липатов вошел в группу из четырех человек, которые должны были с нуля создать сеть кинотеатров, – не на базе советских залов, а новых, свежепостроенных многофункциональных пространств.

– Эдуард Пичугин (основатель федеральных киносетей «Кронверк Синема» и «Кино Сити», с ноября 2011 – председатель совета директоров киностудии «Ленфильм» – Chief Time) сказал, что есть идея создания сети кинотеатров, но не было никакого бизнес-плана, только примерные цифры и очень приблизительное понимание темы. Не было уверенности в том, что этот бизнес может быть успешен.

И вот в течение полугода под руководством нашей команды в России родился крупнейший российский оператор по количеству кинозалов. Первый в стране вновь построенный кинотеатр появился в рамках именно этого проекта – двухзальный, двухэтажный, двухуровневый «Нео» на Васильевском острове в Санкт-Петербурге, на месте бывшей котельной. А в 2006 году сеть кинотеатров была продана «Альфа-групп». До нашего выхода из «Кронверка» он находился на втором месте после «Каро-фильм», сейчас вроде бы на пятом.

– Как вам удавалось удерживать компанию на лидирующих позициях?

– Мы жили в своих кинотеатрах. Ездили по ним, смотрели, какие кресла поломаны, какие нет, какой угол наклона должен быть, чтобы не запотевала, простите, задница от того, что два часа фильм смотришь. Мы знали, чем эти кресла должны быть обтянуты, какие существуют антивандальные ткани, к каким пристает жвачка, к каким нет. Мы объясняли поставщикам наши проблемы, брали у них образцы тканей, прижигали их сигаретой, и если на этом месте оставалось черное пятно, было ясно, что через полгода весь кинотеатр будет в таких пятнах. Потому что в России табличка «Не курить!» не относится к запретным. Ее замечают только некурящие люди.

«Кронверк» был на тот момент достаточно молодой структурой, которая нуждалась в постоянном операционном вмешательстве.

В «Кронверке» я мог прийти на работу в 8 вечера, чтобы посмотреть, как проходит первичное обучение менеджеров. После объезда всех кинотеатров вместе с другими руководителями мы около часа ночи обсуждали, что происходит в кинотеатрах сети и что нужно отладить. Если занимаешься проектом подобного рода, нужно управлять им из Петербурга, где находится большинство залов компании, а не из Москвы. Нужно быть ближе к зрителю.

ЭНЕРГЕТИКА СБЕРЕЖЕНИЯ

К появлению в жизни господина Липатова компании «Теплоком» и ее акционеров он занимал позицию директора управления инвестициями сети «Кронверк Синема», получил степень Executive MBA, защитил кандидатскую диссертацию по экономике, стажировался в бизнес-школах Парижа и Северной Каролины. Сфера бизнеса, в которой он был занят, определяла и стиль жизни: костюмов Андрей практически не носил, ежедневно вместо них выбирая «футболку поприкольнее», одна вечеринка по запуску нового фильма сменяла другую. Решиться после этого на работу в производственном предприятии со стороны кажется безумием. Но Андрей Липатов рассуждает иначе.

– Мне нравится бизнес как процесс и интересно разбираться в новых его сферах. В сегменте, в котором работает «Теплоком», мы можем построить компанию, которая составит конкуренцию европейцам на их территории, не только на территории России. Уже сегодня нет ни одной европейской компании, которая не считается с холдингом «Теплоком», не наблюдает за нашим развитием, – и это за два года.

Конечно, в тот момент, когда мне сделали предложение здесь работать, предприятие выглядело немного иначе. Но я внимательно изучил отчеты о его финансово-хозяйственной деятельности и оценил перспективы развития. На самом деле это очень веселый бизнес, тут можно много драйвового найти. Вы, например, много знали о теплосчетчиках до того, как встретились с нами? А скоро увидите мультфильмы про теплосчетчики и рекламу на телевидении, а лидером всего этого процесса – популяризации энергосбережения –
будет холдинг «Теплоком».

– Вы делаете акцент на детскую аудиторию?

– Дети – неотъемлемое маркетинговое звено, их нужно сегодня воспитать, чтобы завтра они выбрали твой продукт. Инвестируя в детей сегодня, вы достигнете поставленной цели через 10–15 лет, что правильно. Важно формировать отношение ребенка к бренду. Вот давайте прямо сейчас проведем простой эксперимент: назовите автомобиль, самый лучший, по вашему мнению. «Мерседес», говорите? Отлично, вы стали жертвой бренда. 90% людей считают лучшей машиной «Мерседес». Так происходит потому, что в детских магазинах продают машинки с соответствующей символикой, и у ребенка с самого детства вырабатывается желание обладать автомобилем именно этой марки. Поэтому через несколько лет такие компании, как наша, будут зарабатывать благодаря бренду, а вы как не разбирались в теплосчетчиках, так и не будете. Просто когда вы поинтересуетесь, какой счетчик вам устанавливают, и это окажется не «Теплоком», – вы будете неприятно удивлены.

– Каким будет сюжет этого мультфильма, кто герои?

– Главным героем будет белка. Мы взяли в зоопарке под опеку белку, и скоро начнем создавать специальный ролик. В мультфильме белочка будет символизировать определенные человеческие ценности, например, бережливость. По сути, мы сделаем из нее сказочного персонажа. Мы не станем демонстрировать детям теплосчетчики, но покажем, что нужно выключать свет, воду, компьютер. Будем учить их экономить деньги родителей, и эти деньги будут капать в копилочку ребенка, на них он сможет покупать игрушки и прочее.

Уже через год, я уверен, у вас будет четкое представление, что энергосбережение – это «Теплоком». Слово «энергосбережение» со временем будет произноситься все чаще и чаще и станет основой продвижения нашего бренда. У нас выпускается 240 тысяч теплосчетчиков в год, а у некоторых так называемых конкурентов за то же время продается пять теплосчетчиков. Кроме того, на разработку и совершенствование продуктов мы тратим от трех до пяти миллионов долларов в год. При этом продукт собирается в России, а не где-то в Китае, и производится из самых лучших материалов.

– Производство приборов учета тепла – это ведь не единственное направление работы холдинга? Чем еще занимаетесь?

– Да, есть еще три, не менее интересных. Второе любопытное направление – создание сети негосударственных компаний, которые занимаются обслуживанием внутридомовых инженерных систем и поддержанием в рабочем состоянии всех приборов учета, сбором данных с приборов учета и передачей данных платежным организациям и жителям. Третье наше направление – это управление объектами недвижимости, которые не заняты ни производственной, ни офисной площадью. Еще есть инвестиционное направление, которое ориентировано на приобретение бизнесов в нашей сфере, в том числе на заключение соглашений о совместной деятельности. Есть еще и пятый блок, который мы открываем в следующем году, – это блок автоматизации, промышленной и бытовой. Мы можем взять на себя автоматизацию любых процессов: просушки бетона, обжига кирпича, подогревание нефтепереливных станций. Это удаленное управление. Если вы, например, владелец пяти-десяти котельных и хотите получать информацию о них через интернет – вы будете ее получать и знать, какой в котельной температурный режим, какая горелка погасла и почему. Можете удаленно давать команды – включать, выключать, задавать иной температурный режим. Сегодня на базе этого продукта нами автоматизировано более тысячи котельных в России.

– Зачем вам вообще вся эта история с энергосбережением?

– Мы делаем это для страны, это не политика, не пафос. В России сегодня нерачительно относятся к ресурсам. Вы даже не представляете, какими цифрами описываются выбросы в атмосферу из-за недоиспользования тепла в жилых домах! Поэтому мы решили стать свое-
образным стражем этих богатств. По сути, мы работаем на укрепление национальной экономики. Такова наша миссия. «То, ради чего». То, что останется после нас…

– А каково ваше личное бизнес-кредо?

Помните слова покойного Стива Джобса? «Оставайтесь голодными, оставайтесь безрассудными»? Я их понимаю следующим образом: нужно всегда быть неудовлетворенным достигнутыми результатами. Вот, допустим, у нас организован колл-центр с единым федеральным номером, единым номером доступа ко всем топ-менеджерам компании. С точки зрения среза «было-стало» это отличный колл-центр, стало значительно лучше. Раньше у нас была тысяча потерянных звонков по всей России, сейчас колл-центр работает с уведомлением в личную почту каждого топ-менеджера о пропущенном звонке. Среди производственных компаний, таких как наша, это супер-система. Но в сравнении с мировыми компаниями – есть куда расти.