Хэмиш Тейлор начал свою карьеру в 1984 году в Procter & Gamble, в 1993­м – стал начальником управления брендом в British Airways, в 1997­м – управляющим директором Eurostar UK, в 1999­м – исполнительным директором банка Sainsbury`s и, затем, генеральным Vision UK. Сейчас он руководит собственной консалтинговой компанией, выступая в качестве эксперта по лидерству, инновациям и брендингу.

Как-то в восьмидесятых я придумал, как сделать кресла в самолетах авиакомпании British Airways чуть шире, а через месяц компания Singapore Airlines вывела на рынок кресла на 1 сантиметр и 2 миллиметра шире. И что? Двадцать миллионов фунтов, вбуханных в рекламную кампанию, – псу под хвост. Потому что продуктовое позиционирование – это всегда ловушка. С таким же успехом я мог внедрить какое-нибудь новое бортовое развлечение или разнообразить кухню экзотическими блюдами.

Мы быстро сделали выводы: изменили позиционирование на клиентоориентированное, то есть – начали отмежевываться от других, рекламируя способность перенести клиента из точки «А» в точку «Б» в бодром состоянии. Чувствуете, да? От силы десять слов, но они понятны. Совершенно другая петрушка. И кстати, такое позиционирование сразу же развязало нам руки для внедрения инноваций. Было предложено создать VIP­зал для вылетающих и прилетающих: пусть позавтракают, душ примут.

Мы спросили сотрудников: «Ребят, а что мы можем сделать для того, чтобы наши клиенты прилетели на деловую встречу, как огурчики?». Идеи посыпались отовсюду. Были у нас две отличные девчонки, они работали в аэропорту Кеннеди на входе в бизнес­зал, приветствовали входящих. Они позвонили прямо в Лондон и сказали: «Слушайте, человек ждет вылета час­два, мы ведь можем накормить его ужином, а дальше он сядет на борт и уже может не есть, сразу будет спать, лучше выспится».

Какая простая идея! Но мы бы до нее не додумались, если бы играли по старинке. Поэтому вот какое упражнение я предлагаю: достаньте свою визитку и порвите ее – символизм в нашей работе важен! Перестаньте быть просто авиакомпанией, просто гостиницей или просто рестораном и напишите: «Наша работа – нести людям счастье!». Пересмотрев миссию, вы получаете карт­бланш на пересмотр стратегии привлечения клиентов, выбора каналов коммуникаций, подбора персонала и так далее.

Сверху, конечно, видишь меньше, поэтому, чтобы сгенерировать хорошую идею, полезно общаться с людьми на местах. В Великобритании тоже есть МЧС. У них все просто: опоздал на минуту – человек погиб. Если вы хотите узнать, как работать быстрее и эффективнее, не читайте книжек, написанных профессорами бизнес­школ, – попроситесь, чтобы вас взяли на один день в спасатели! У них под скорость вся корпоративная культура, вся коммуникация подстроена!

Напоследок расскажу еще одну историю – про коммуникацию с клиентами. У нас был такой проект – interaction (взаимодействие). Суть была в том, чтобы стюардессы побольше общались с пассажирами. Персонал вроде как был в курсе, но ничего не менялось: покормили и попрятались по норам. Подхожу я задать перца старшему по экипажу, а он говорит: «Вы мне сейчас скажете, что нужно взаимодействовать с клиентами, да?» Увидев грозное лицо, я смягчил тактику: «Ну, была такая мыслишка». Он говорит: «Знаешь, что я тебе скажу? Стань вот здесь, у занавески». Стою, думаю, странно все это. И вот он наклоняется и резко, с шумом отдергивает занавеску. Пятьдесят пассажиров бизнес­класса смотрят на меня, а я на них. По ощущениям минут десять мы друг друга разглядывали, на деле – секунды три. Я решил, что проще взаимодействовать за шторкой, – и тут же ее задернул.

 

Это я все к чему? Здорово, когда сотрудники знают общую цель компании, однако нужно, чтобы они понимали, каких шагов от них ждут. Это совершенно другая петрушка. Поэтому мы стали рассказывать каждому: «Вот такая замечательная у нас появилась идея. Давайте, вы вот это будете делать».