Ключевой успех действующих команд, по моему опыту, определяют правила. Для себя я выделяю несколько самых важных из них.

Алексей Ищенко, доктор экономических наук, профессор, бизнес-тренер

1. БЫТЬ ДЕЙСТВУЮЩИМ, А НЕ НОМИНАЛЬНЫМ ЛИДЕРОМ

Лидер – это не тот, кто назначен сверху и лидирует на основании должности. А тот, кто готов взять ответственность за команду и ее результаты. Тот, кто является «движком» группы людей, идущих к единой цели. Лидеру важно не только верить «на слово» членам команды, но и своевременно отслеживать и проверять результаты их работы, чтобы быть в настоящей реальности происходящих событий, а не в представлении о ней. Конечно, большинство членов команды обычно против такого вида контроля. Но на практике возникает явный и живой эффект командной работы – все однозначно понимают, где они находятся и какие у них задачи. И самое ценное – есть четкая и прозрачная для всех привязка: получен явный результат, каждый получил по заслугам настолько, насколько вносил свою лепту. Таким образом, мы исключаем вариант, когда кто-то в команде получает деньги просто за нахождение или членство в команде.

2. ТОЧНО ЗНАТЬ САМИХ СЕБЯ, КОМПЕНСИРУЯ МИНУСЫ

Работая в команде, особенно на первом этапе, необходимо набирать сотрудников по модели «свой – чужой». Выбирая «своих» членов команды, мы рассматриваем их эмоциональную и психологическую совместимость, где каждый есть сильная личность, но не угнетает и не давит другого члена команды. Один предлагает идеи по поиску решения, а другой может высказывать риски по их реализации. Этим мы компенсируем деятельность каждого члена команды, ориентируя всех на общий результат. Таким образом, один подталкивает команду к развитию, другой ее сдерживает, балансируя динамику роста. Важно использовать потенциал каждого участника, верящего в себя и готового к очередной ступеньке новых результатов.

3. ПРОВЕРЯТЬ «ТОПЛИВНЫЕ БАКИ» КОМАНДЫ

Работая с лидерами успешных компаний и их командами, я прежде всего обратил внимание на их уникальную особенность – каждый член команды искренне увлечен целью и делом, которые они вместе создают. Думаю, это связано с особой средой, в которой раскрывается потенциал членов команды. Когда человек полноценно реализует себя в команде, у него горят глаза, есть энергия, желание действовать, появляется продуктивное рабочее состояние. Однако на первоначальном этапе работы команды людей зачастую оценивают по профессиональным компетенциям, отчего в последующие месяцы приходится бороться с их человеческим

равнодушием. То есть когда душа становится «ровной» к тому или иному обсуждению, проекту, сложному решению. Большая часть членов команды имеет тенденцию быстро выгорать. Поэтому правильно оценивайте силы участников команды и соизмеряйте их со всей длиной выбранного пути, учитывая не только опыт, возраст и компетенции сотрудника, но его рабочий азарт, мотивированность, работоспособность. Помните, что руководителям, которые создали крупнейшие проекты Facebook или «Вконтакте», было всего около 20 лет.

 4. «КАТАПУЛЬТИРОВАТЬ» НЕКОТОРЫХ УЧАСТНИКОВ КОМАНДЫ

Команда – это прежде всего люди. Потому одна из главных бед команд – это большое количество участников, которые не привносят ничего нового, а только участвуют в работе. За ними необходимо постоянно «подруливать» и «поддомкрачивать». Вот от таких

участников необходимо избавляться, и чем быстрее вы сделаете это, тем для бизнеса будет лучше. Неважно, насколько долго этот участник находится в совместной работе над результатом.

5. НЕ ВЫРАЖАТЬ ПРИЗНАТЕЛЬНОСТЬ ТОЛЬКО ДЕНЬГАМИ

Многие лидеры считают, что материальное вознаграждение – лучший способ быстрой обратной связи на достигнутые командные результаты. Однако это не называется мотивацией сотрудников. Это лишь стимулирование сотрудника за определенное вознаграждение добиваться целевых, амбициозных показателей. Уверен, главное, что мотивирует людей на дальнейший рост, – это признание руководителями и сообществом компании результативных членов команды, выражение им особой благодарности. Именно это позволяет лидеру сформировать авторитет, который будет полезен для перехода на новые уровни развития.

6. ПОМНИТЬ О «БОЛЯЧКАХ» ЛИДЕРСТВА

Некоторые особенности лидерского поведения напрямую влияют на качество работы и внутренний настрой команды. Постарайтесь скорректировать свое поведение, если отметите за собой любой из перечисленных «грешков»:

— в командной работе лидеры стремятся доминировать, не слушают других, зачастую в силу ограниченности во времени не готовы искать компромиссы, стремятся к взаимной выгоде, предпочитают использовать приказы и раздавать указания для быстрого получения результатов. Если у члена команды есть полезное мнение, то желание высказывать его умирает при такой модели поведения лидера;

— лидеры стремятся производить впечатление уверенных в себе, в некоторых случаях жестких и абсолютно самодостаточных руководителей. Формируется ситуация: «Я сказал, а они должны просто выполнять». Таким образом, в команде появляются гиперответственный лидер и гипербезответственные участники команды, что негативно влияет на своевременность, результативность и эффективность команды;

— лидеры не позволяют себе публично сомневаться и признавать свои ошибки. По моему опыту коучинга: таким лидерам просто страшно выглядеть «некомпетентными» в глазах других членов команды. Тем самым они ограничивают собственное развитие и развитие сотрудников;

— лидеры придают мало значения идеологической и ценностной основе бизнеса;

— обладая высоким интеллектом, лидеры, тем не менее, слабо ориентируются в межличностной сфере, в то время как лидерство на основе доверительных отношений может требовать в 10 раз меньше энергии при формировании команды;

— лидеры не всегда адекватно оценивают собственные сильные и слабые стороны, отсюда – перекосы в оценке «плюсов» и «минусов» членов команды и формирование некорректных точек роста в рамках командной работы.

7. СОХРАНЯТЬ ПОЗИЦИИ

Чтобы руководитель компании оставался легитимным лидером и сохранял свою команду, ему нужно быть самим собой и верным себе. Не стараться находиться в руководящей роли, но активно раскрывать потенциал каждого члена команды: «Ваша свеча ничего не потеряет, если от ее пламени зажигаются другие свечи». Активно демонстрировать свою энергию в каждый момент времени работы. Обязательно выделять время на неформальное общение с командой. Ограничивать количество принимаемых самостоятельных решений, чтобы возложить большую ответственность на свою команду, вовлечь ее участников в достижение единых целей.

8. УПРАВЛЯТЬ КОНКУРЕНЦИЕЙ

Она создает соревновательное настроение среди участников. Конкуренция ведет к достижению амбициозных целей, если компания интенсивно растет и развивается. Главное, чтобы конкуренция внутри команды была управляема лидером и он мог ее прогнозировать.

9. НАХОДИТЬ МОТИВАЦИЮ ДЛЯ КОМАНДЫ И ДЛЯ СЕБЯ

Говоря о мотивации, лидер должен прежде всего себе и остальным ответить на простые вопросы: зачем мне нужна команда и зачем ей выполнять конкретную задачу? Обычно ответы на эти вопросы лежат в четырех основных областях:

— в постоянном развитии и ежедневном выведении себя и членов своей команды из комфортной зоны, так как стремление к мастерству дает лидеру и команде энергию развития;

— в ежедневной работе на «большую» цель, где каждая, даже незначительная работа членов команды является важной составляющей в общей цепи на пути к успеху;

— в ежедневном сплачивании команды и формировании культуры вовлеченности, когда каждый член команды имеет голос;

— в получении совместных командных результатов, которые формируют уверенность в том, что «нам по плечу любые горы».

10. БОЛЬШЕ ЧИТАТЬ

Например, «Мистику лидерства» от Кетс де Врис Манфред.