Один из главных активов компании – это лояльные потребители. Перед каждой компанией стоит задача выбрать тип потребительской аудитории, определить факторы, напрямую и косвенно влияющие на спрос и поведение потребителей, наращивать объемы данного актива и эффективно управлять им.
СЕРГЕЙ МАКШАНОВ, управляющий Группой Компаний «Институт Тренинга – АРБ Про»
Профили потребителей b2c и b2b
Потребители b2c – наиболее емкая по численности потребительская аудитория. Знание емкости этого рынка в количественном и денежном выражении позволяет бизнесу определить масштабы данного актива. Структура расходов – источник информации о том, каким образом можно бороться за потребительский бюджет. Стиль жизни и ценности потребителей пояснят мотивацию потребительского поведения (а также дадут инструмент управления этим поведением). Потребительская аудитория b2b по численности покупателей существенно уступает рынку b2c. Но объем рынка b2b и генерируемые на этом рынке денежные потоки на одну транзакцию превосходят показатели рынка b2c. Для работы в секторе b2b необходима большая гибкость в удовлетворении потребностей клиентов. Для рынка b2b характерна географическая концентрация клиентов. В условиях глобализации происходит смещение центра производства в развивающиеся страны, что приводит к переносу деловых связей. Для РФ характерен выход в регионы сервисных компаний, ориентированных на b2b, как реакция на расширение активности крупнейших корпораций за пределами Москвы и Санкт-Петербурга.
Каналы сбыта
Чтобы ваш идеальный ассортимент нашел вашего же целевого клиента, надо принять решение об оптимальном наборе каналов сбыта. На сегодняшний день мы используем подход, который рассматривает 18 каналов сбыта:
• продажи с производства;
• сеть независимых дистрибьюторов;
• собственная система дистрибуции;
• универсальная национальная розница;
• специализированная национальная розница;
• специализированная региональная сеть;
• точечная мобильная розница (точки продаж в транспорте и т.п.);
• точечная стационарная розница;
• вендинг;
• MLM;
• интернет-продажи;
• продажа по каталогам;
• телемаркетинг («магазин на диване»);
• агентские продажи;
• van-selling;
• телефонные продажи;
• продажи на выставках.
Состав и особенности управления многоканальным продвижением продукта должны учитывать динамику их обновления. Работа с единственным каналом сбыта существенно ограничивает возможности бизнеса. Компания, реализующая многоканальный сбыт, находится в выигрышном положении не только потому, что расширяет круг своих потенциальных клиентов, но и потому, что дает покупателю выбор. Работа с каждым из каналов сбыта требует специфических компетенций, и будьте готовы к тому, что запуск дополнительного канала «с нуля» до того момента, когда он начнет работать и приносить прибыль, займет у вас как минимум год.
Это относится и к онлайн-торговле, и к агентскому сбыту, и к продажам на выставках (этот канал кажется экзотическим, но для представителей ряда отраслей, включая инжиниринговые компании или ювелирные, – на выставках продается 56% всего оборота этой отрасли, он является ключевым), и к выпуску бумажных каталогов, и к продажам по почте. Последние актуальны не только для России: скажем, в Европе до сих пор успешны продажи по почте, а во многих торговых компаниях даже нет компьютеров, потому что почта у них работает хорошо.
Торговые силы
Российский рынок находится в стадии формирования (близки к консолидации только рынки недвижимости и банкинга), что влияет на доступность и масштаб ресурсов. У большинства участников они ограничены, включая основной – людей. Поэтому решение о локализации торговых сил весьма драматично. Компания не может неограниченно быстро вести наем торгового персонала – нужно определить приоритеты. Структура торговых сил должна отражать структуру спроса как по территориям, так и по специфике клиентов.
Всем известен этот мистический эффект: дела идут лучше там, где топ-менеджмент лично этими делами интересуется. Очень важную роль в занятии холдингом «Лебедянский» лидирующей позиции на российском рынке в своем сегменте сыграло одно решение из области мотивации персонала. Это длилось почти три года и выглядело так: раз в месяц в Москве взлетал самолет с акционером, гендиректором, коммерческим и финансовым директорами, руководителями департаментов по логистике, по персоналу, по маркетингу, по безопасности, главным айтишником на борту, – и отправлялся в очередной город, где был расположен филиал компании. Менеджмент обходил магазины, внимательно смотрел, где стоит продукция холдинга, как стоит, где относительно нее расположены товары конкурентов, а также опрашивал покупателей, продавцов, администрацию. Через несколько часов столичные гости собирались где-нибудь вместе с руководством местного филиала и делились своими впечатлениями. Результатом этих встреч становился электронный документ, в котором были сформулированы все, даже мелкие задачи на ближайшее будущее. И так каждый месяц в течение трех лет, причем никто из региональных менеджеров понятия не имел, где лайнер приземлится в следующий раз. Более того, руководство «Лебедянского» могло два раза подряд слетать, скажем, в Волгоград, что чрезвычайно бодрило персонал. Это шаг в логике регулярного менеджмента.
ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ
На сегодняшний день я использую классификацию компаний, которая объединяет бизнесы в четыре группы, в зависимости от типа деятельности. Первый тип – простое производство. Стратегия продукта для компании первого типа должна уводить от прямой ценовой конкуренции. Если делаем простые сушки, то стратегия продукта должна нас вести к тому, чтобы появлялись более сложные продукты с добавленными полезными свойствами, чтобы мы уходили от лобовой конкуренции и создавали базис для честного брендинга.
Второй тип – сложное производство. Здесь стратегия должна основываться на технологическом лидерстве. Наш продукт становится отраслевым стандартом. То есть когда все говорят «скотч», то подразумевают компанию Scotch, все остальное – это клейкая лента. По-хорошему, стратегия должна вести туда.
Третий тип – компания простого сервиса, то есть «мы быстренько стрижем, убираем». Здесь, пожалуй, то же самое: нам надо уходить от прямой ценовой конкуренции, потому что, в принципе, кто угодно может убираться. Мы здесь конкурируем не только с компаниями, но и с внутренними подразделениями компаний, которые выбирают – делать самим или аутсорсить. Стратегия продукта уводит нас от простой ценовой конкуренции с другими компаниями и с внутренними подразделениями самих компаний. И второе – мы постоянно работаем над тем, чтобы наш продукт превосходил продукты конкурентов по совокупности характеристик, а именно – в самой важной части (сервис – это ведь «как»), и мы постоянно над этим «как» работаем, чтобы у нас «как»
при той же цене было быстрее, вежливее, чище и так далее. Мы говорим о том, что строим компанию, где продукт лучше по совокупности характеристик именно в отношении «как».
Четвертый тип – сложная услуга. Все те же проблемы, что и у «сложного производителя», только без «железа», хотя если это какая-нибудь лазерная хирургия, то там еще и «железо». И стратегия продукта приводит нас к тому, что мы становимся «стандартсеттерами», то есть, надо становиться такими, чтобы равнялись на нас и говорили: «Эти ничуть не хуже, но чуть дешевле». А если еще и цену будем задавать, то совсем здорово. Здесь надо стремиться к тому, чтобы возглавлять рынок в части своего продукта.
Ценообразование – сложнейшая область менеджмента, однако в этом сегменте существуют простые и выверенные решения, которыми в состоянии воспользоваться даже вчерашний школьник. Например, спрос практически не реагирует на колебания цены в пределах 4-5%, а порог роста цены, на который рынок может откликнуться, составляет 10%. Таким образом, вы можете безболезненно увеличить ценник на 5%, и никто даже не заметит разницы. И, разумеется, если вы создали продукт, который в три раза быстрее и в шесть раз лучше предыдущей его версии, – цену можете увеличивать в разы. Еще один момент, наиболее значимый для розницы, заключается в том, что российская ментальная система не воспринимает второй,третий и четвертый ценовые разряды. Другими словами, у нас не работают копейки, десятки копеек и рубли. Просто сразу выкидывайте их из своих ценников: не 52 рубля, а 55, а еще лучше 60. Не менее распространенная ошибка менеджеров – поддаваться на провокации конкурента, начавшего ценовую войну. Вы можете спокойно работать месяц, а в услугах рынок среагирует на демпинг не раньше, чем через квартал. Любое снижение цены возможно только после того, как вы отредактировали на эту же, а еще лучше на большую, сумму свои издержки. Если даже вам удалось добиться рез-кого снижения себестоимости, договорившись, например, о закупке сырья на 20% дешевле, не спешите снижать цены – успеете.
