Ко мне часто обращаются с тем, что команда не справляется с задачами. И этот запрос можно поделить на две части. Первое, на что жалуются, – команда не берет на себя ответственность, задания не выполняются в срок или выполняются плохо. Второе – сотрудники не способны решить все поставленные задачи, то есть существует сложность с расстановкой приоритетов.
Если посмотреть на «болячку» в целом, то станет понятно, что то количество задач в единицу времени, которое сбрасывается на «топов», физически не может быть решено. Но компания пытается лидировать на рынке, старается войти в тройку-пятерку лидеров – и… мертвые слова на знамени повешены. И прут десятимильными шагами – это раз.
Второе, что наблюдается в компаниях, – завышение KPI, потому что руководство уверено: если не требовать больше, то работать будут хуже, и планка сознательно завышается, но результат ожидается процентов на 60-70. Игра такая. И когда я топ-менеджерам говорю: «Простите, но вы же все равно не сделаете 100%» – они отвечают: «Не сделаем». Все знают, но соглашаются играть в эту игру. Почему? Ответ меня поразил: «Если мне будут ставить реальный план, который я могу сделать, я все равно буду работать на 60%».
И возникает удивительная вещь: наверху смотрят, что люди решают 60-70% задач, и задают себе логичный вопрос: «Мы их обучили? – Обучили. Тренинги они прошли? – Прошли. На стенке у них висит хрень? – Висит. Почему не работают?» И сами же на него отвечают: «Если не работают, значит, не хотят работать. Почему? Природа у человека такая. Нужен хороший кнут. А какой кнут? Это контроль сверху и наказание». Например, красный цвет – это все, если ты задачу не решаешь, то конец тебе. И ты четко понимаешь: как только появляется такая черная (или красная) метка и ты не решаешь эту задачу, то либо сразу можешь потерять премию, место, «голову», либо две-три метки – и все, ты точно теряешь премию.
Но у этих меток есть побочный эффект. Как только «из благих намерений» появляется такая метка, народ расслабляется, понимая, что в первую очередь надо решать те задачи, которые помечены меткой, а остальные – по остаточному принципу. Если эти задачи решатся, то и слава Богу, если не решатся, значит, их решить невозможно. Петля затягивается, управление в компании переходит на ручное. Тот, кто сидит наверху, еще больше убеждается в своей теории, что люди ленивы, неинициативны, некреативны и работать не хотят.
Решение я вижу следующее: количество задач в единицу времени, которое решают люди, должно соответствовать их способности решать. Нельзя в горлышко бутылки запихать больше, чем туда проходит. Но как узнать настоящую результативность? Действительно ли люди сделали все, что могли? Во-первых, это суть мягкое, когда у всех болит душа за общее дело. Во-вторых, ответственность и общение, настоящее человеческое общение. Общение – это кальций в кости. Когда люди не общаются друг с другом, кальций вымывается. Вроде бы и человек есть, и рентген делал – кости на месте, только глянешь – кость ломается. А от того, что ты приседаешь, кальций
усваивается. Парадокс такой: ты сделаешь больше, если будешь «точить пилу» в совместных разговорах с коллегами и командой, нежели в одно лицо пилить задачу.
Конечно, я говорю не про пустые и праздные разговоры; любой разговор можно сфокусировать на том, где мы, что с нами, что у нас болит, что важно изменить, почувствовать, чему важно порадоваться, что нужно донести до сотрудников, чтобы у них глаза горели. Это как мясо жарить на костре. Нельзя одну и ту же сторону все время греть – гореть начинает. Поворачивать надо, поворачивать. Такие совместные разговоры и есть повороты, которые позволяют организации стать вкусной.