Переговорам столько же лет, сколько и человечеству. Необходимость договариваться в совершенно разных и, в то же время, по-своему похожих ситуациях встает перед нами каждый день: будь то уговоры жены отпустить на посиделку однокашников или же сделка с важным стратегическим партнером.

 

СЕРГЕЙ ОСУТИН, генеральный директор НП «ЛИГА МЕДИАТОРОВ»

 

СТРАТЕГИИ

Нередко переговоры становятся жизненно важными в ситуации конфликта. Например, когда судебные перспективы неоднозначны и сомнительны для каждой из сторон, издержки судопроизводства велики, результат совершенно не гарантирован. Кроме того, недаром кто-то из мудрецов сказал: «Сколько выиграно судов, столько потеряно друзей». Подача иска моментально раскаляет ситуацию, превращая даже легкое недопонимание в настоящую войну.

Поэтому переговоры – это один из наиболее конструктивных способов управления конфликтом. Под конфликтом мы понимаем ситуацию, в которой два и более субъектов наносят друг другу ущерб с целью защиты своих интересов.

Одна из классификаций переговоров аналогична классификации стратегий поведения в конфликте. Соответственно, можно выделить:

• переговоры с установкой на соперничество (жесткие, силовые переговоры, переговоры принуждения), целью которых является победа над оппонентом, невзирая на его интересы;

• переговоры приспособления (мягкие переговоры), целью которых является сохранение отношений с партнером, невзирая на собственные интересы;

• переговоры компромисса, направленные на поиск взаимовыгодного решения путем осознанного жертвования всеми сторонами частью своих интересов;

• переговоры с установкой на сотрудничество (интегративные переговоры), направленные на поиск взаимовыгодного решения путем полной реализации интересов всех участников переговоров.

Профессиональные переговорщики имеют представление обо всех стратегиях и используют их применительно к конкретным переговорам. Стратегия, стиль ведения, тактики и техники переговорного процесса должны быть прежде всего адекватны ситуации.

 

ПОДГОТОВКА

Независимо от избранной для конкретных переговоров стратегии, 50% переговорного процесса занимает подготовка к нему. Существует множество вариантов, схем и моделей подготовки к переговорам, мы проиллюстрируем одну из них.

Один из лучших, с моей точки зрения, консультантов по ведению переговоров Михаил Гринфельд предлагает вести переговоры и готовиться к ним, исходя из следующих пяти компонентов:

1. результаты (что я хочу получить в результате переговоров?)

2. эффекты (что я получу в дальнейшем от результата переговоров?)

3. симптомы (что мне мешает сейчас получить этот результат?)

4. причины (почему это мешает мне получить результат?)

5. ресурсы (что у меня есть, чтобы справиться с тем, что мне мешает, и получить желаемый результат?)

Подробный анализ этих важных составляющих подготовки к переговорам полезно проводить как минимум в четырех измерениях:

1. как это вижу для себя я?

2. как это видит для себя мой партнер/оппонент?

3. как это видят другие со стороны?

4. как мы с партнером/оппонентом смотрим на это вместе?

Очень важно не ограничиваться собственным видением, поскольку в переговорах у нас всегда как минимум две «картинки», которые нужно учитывать и соотносить, и чем больше информации о видении партнера/оппонента у нас есть на начальном этапе, тем шире наши возможности в ходе самих переговоров достичь успешного для нас результата. Умение подниматься на более высокий логический уровень помогает провести переговоры с наибольшим коэффициентом полезного действия как для себя, так и для партнера.

 

СОСТАВЛЯЮЩИЕ

Казалось бы, мы все умеем вести переговоры – опыт ведения бизнеса всегда сопряжен с переговорным процессом. Однако зачастую наших собственных навыков почему-то оказывается недостаточно. Что-то мешает нам договариваться, даже когда разумом мы понимаем, что нам это выгодно.

Чтобы найти ответ на этот вопрос, необходимо вспомнить, из чего состоят переговоры. Известный петербургский переговорщик А.Д. Карпенко выделяет три ключевые составляющие переговорного процесса:

• процедура – правила поведения, регламент, стадии переговоров;

• содержание – собственно то, по поводу чего идут переговоры, предметная сторона;

• психология – эмоции, возникающие у сторон, и работа с ними.

Люди, вступающие в деловые переговоры, как правило, являются профессионалами в той сфере, о которой идет речь. Они знают варианты решения самых разнообразных задач внутри проблемы. Однако эмоции, возникающие у них, особенно в конфликтных ситуациях, ослабляют конструктивный потенциал переговоров, раздражают партнеров, вынуждают их говорить совсем не то, что позволило бы им достичь взаимовыгодного решения. Как следствие, переговоры становятся неуправляемыми и беспорядочными, элементарные правила вежливости нарушаются, люди перестают понимать, что они обсуждают в конкретный момент, – и тогда переговоры заходят в тупик.

Хорошо, когда в компании есть человек, имеющий опыт и понимание переговорного процесса. Особенно в том случае, если этот человек возглавляет компанию, поскольку его интересы и интересы бизнеса идентичны. Если же, например, лучший в компании переговорщик – это один из ведущих сотрудников или руководитель направления, то следует задуматься, чьи интересы он будет отстаивать. Кроме того, если этот сотрудник впоследствии покинет компанию, то, возможно, запомнят именно его, а не вас как генерального директора, и вы потеряете партнера или клиента. Наиболее безопасный вариант – привлечь стороннего переговорщика. Его задача – досконально изучить ваши интересы и действовать, исходя из них. Он менее подвержен эмоциям и еще более нацелен на результат, чем вы сами, поскольку это его заработок и профессиональная самореализация.

 

РЕШЕНИЯ

Если вышло так, что важные переговоры все же провалены, полезно помнить, что поражений нет – есть только обратная связь. Она может быть позитивной и негативной, однако это опыт, который важно проанализировать, чтобы впредь более уверенно и эффективно вести переговоры.

Если сотрудники компании испытывают трудности в ведении переговоров, задача руководителя – оказать им поддержку. Переговоры – это ежедневный процесс, прямо влияющий на прибыль вашей компании, а потому финансовое вливание в способности сотрудников окупится с лихвой. На самом деле во всем мире только 5% людей умеют хорошо вести переговоры. Если ваши сотрудники присоединятся к этому сообществу профессиональных переговорщиков, ваша компания, возможно, выйдет на принципиально новый уровень развития.

Когда ситуация достигла критического уровня, можно обратиться в суд, однако результат, как правило, не гарантирован, а судебные издержки велики. Современный вариант выхода из таких ситуаций предполагает проведение медиации – переговоров с участием нейтрального лица, заинтересованного лишь в том, чтобы спорящие стороны заключили взаимовыгодное соглашение. В России медиация регулируется 193-ФЗ «Об альтернативной процедуре урегулирования споров с участием посредника (процедуре медиации)». Посредник-медиатор помогает участникам переговоров прийти к устраивающему их решению, при этом сам решения не выносит. Медиатор работает с эмоциями сторон, переводит их энергию в конструктивное русло, а также следит за ходом переговорного процесса, помогает соблюдать правила вежливости и следовать регламенту переговоров.

Однако зачастую достаточно знать некоторые простые правила, чтобы в конфликте не оказаться, а именно:

• не употреблять слова, оскорбляющие, цепляющие собеседников;

• не отвечать этими же словами на сказанные в ваш адрес;

• пытаться понять, что чувствует собеседник и почему он так говорит;

• делать ему как можно больше благожелательных посылов.

Таким образом, вся наша жизнь – большой переговорный процесс, где наши ошибки приводят нас к конфликтам, а правильные, адекватные ситуации действия – к выигрышу, долгосрочным отношениям и плодотворному сотрудничеству!