Дмитрий Бызов, генеральный директор Mango Office, рассказал о том, почему кризис – это естественный этап для бизнеса, какая степень мазохизма помогает компании выбиться в лидеры и сколько «гвоздей» в день забивает эффективный сотрудник.
MANGO OFFICE (ООО «МАНГО ТЕЛЕКОМ») – лидер российского рынка облачных коммуникационных сервисов для бизнеса. Около 36 тысяч предприятий среднего и малого бизнеса используют услуги Mango Office, из них 26 тысяч – облачные сервисы. На основе собственной технологической платформы Mango Office разработал линейку облачных бизнес-приложений с интегрированной телефонией (ВАТС, CRM, ЦОВ), доступных во всех регионах РФ. В настоящее время Mango Office имеет представительства в 16 регионах РФ: Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону, Нижнем Новгороде, Казани, Челябинске, Самаре, Новосибирске, Краснодаре, Перми, Красноярске, Воронеже, Уфе,Тольятти и Волгограде.
ДМИТРИЙ БЫЗОВ начал свой профессиональный путь в Mango Office с позиции руководителя отдела продаж в 2000 году. С 2003 по 2009 годы занимал должности руководителя отдела по работе с клиентами, директора по маркетингу и исполнительного директора, а в 2009 году назначен генеральным директором Mango Office. Дмитрий окончил Санкт-Петербургское высшее военное инженерное училище связи по специальности «Автоматизированные системы связи» в 1996 году. Увлекается рыбалкой, свободное время предпочитает проводить с женой и сыном.
Ключевые слова: проактивная позиция, высокая степень «мазохизма», в день по гвоздю, постоянная точка роста, ежедневный кризис.
Какими компетенциями обрастает лидер в кризисное время?
Я не столь сильно верю во влияние кризисов как таковых. Не то чтобы я их отрицаю вообще, но как человек, который проповедует проактивную позицию, я говорю, что кризисы – явление достаточно закономерное и понятное.
Точно так же, как мы понимаем, что все смертны, так и любой бизнесмен должен понимать, что будут кризисы, что компания, так или иначе, может быть либо поглощена, либо разорена, либо она может развиваться сколь угодно долго, либо может вырасти до недосягаемых высот. Поэтому кризис – одно из понятных явлений, к нему нужно относиться как к самому собой разумеющемуся. И подходить во всеоружии. Если я знаю, что рано или поздно будет кризис, то я сам себе задаю вопрос: что я должен сделать для того, чтобы компания в этот период была на плаву?
Философия готовности к кризису как естественному этапу жизни подразумевает наличие антикризисной программы.
Что такое кризис? Так или иначе – это изменения. Я считаю, что количество изменений, которые происходят не в кризисной жизни, а в существующей, должно быть большим. Для этого я всем задаю только один вопрос: ребята, что вы делаете сегодня, чтобы завтра было больше продаж? Причем первым делом мы должны договориться, что значит «лучше». Желательно – в цифрах. В целом подход такой: лучше поставить более высокий план и его не сделать, чем написать небольшую цифру, которую удастся перевыполнить на 10–30%. Идеология максимума: лучше написать больше, а потом извиниться, что не сделал, чем написать меньше, а потом говорить, что «я герой». Компания должна работать, как в кризис, ежедневно, чтобы она занимала лидирующие позиции или не боялась псевдокризисов.
Когда-нибудь ваш максималистский подход давал сбой?
Мы начали работать в 2000 году, в компании было четыре человека. Моими задачами были – привлечение клиентов, маркетинг, коммерческие вопросы. Для себя я определил идеологию просто – каждый день «забивать по гвоздю». Каждый день должен появляться клиент. Когда я понял, что мы с этим справляемся, норма увеличилась до двух клиентов в день, затем до трех, и так далее. Мой рецепт – это ежедневная работа. Каждый день нужно ставить какие-то задачи, если тебе сегодня удалось забить один гвоздь, а лучше – два, три, то тогда в конце отчетного периода компания придет к мощным результатам. Стратег должен думать на год и больше вперед, но также нужно думать, что ты делаешь сегодня и завтра. Тогда все выстроится.
Когда у тебя целый день забит встречами, когда ты задаешь темп, когда требуешь отчеты, показатели, планы работ, это держит бизнес в тонусе. Мне кажется, что рецепт в том, чтобы каждый день совершать микроподвиг. И тогда в конце года или через какое-то время подвиг станет большим.
Вы такого принципа и в частной жизни придерживаетесь?
Наверное, раньше я был большим героем. И в личной жизни тоже. Мне не составляло труда встать на полтора часа раньше, чтобы учить английский, заниматься спортом, после работы делать зарядку, отжиматься или качать пресс. Если у тебя хватает воли на это, без всяких отступлений, значит, у тебя хватит силы воли и чувства темпа для того, чтобы держать нужную скорость в компании.
Откуда у вас это?
Наверное, что-то по наследству. Максималист я по природе. Всегда испытываю глубокое уважение к тем людям, которые сделали что-то выдающееся в бизнесе или спорте. Их частные достижения меня радуют и вдохновляют. Не понимаю людей, которые могут прийти домой, лечь на диван и смотреть сериалы. Мне кажется, это вычеркнутые из жизни часы. Если выходные прошли, а я так распорядился временем, что ничего не сделал, в конце воскресенья у меня возникает очень тяжелое чувство на душе. И то же самое – на работе. Какое-то время у меня осталось незанятым – значит, я не сгруппировался, не придумал задачу, которая позволила бы вбить очередной гвоздик. Мне темповка очень важна.
А зачем она?
Просто стиль жизни. Подростком я занимался каратэ Кекусинкай – это очень жесткий стиль, полный контакт. Тренировки, можно сказать, беспощадные по отношению к себе и противнику. И каждый раз, когда я шел на тренировку, испытывал жуткий мандраж перед столкновением. Представьте, три раза в неделю ты добровольно идешь и понимаешь, что сейчас будет бой, ты будешь биться с несколькими людьми. Но меня что-то заставляло, я туда шел. А после меня переполняли чувства: прошел, сделал, не сдался, не поддался, не испугался. Каждая тренировка была преодолением себя.
Добровольно-принудительную систему вы перенесли на бизнес?
Нужно на каждом рабочем месте делать всю работу от и до. Каждый раз, как в последний. И жизнь сама выносит. Все, что я делаю, я делаю для себя в большей степени. Это особая форма получения удовольствия.
Ваша команда подобрана с такими же «настройками»?
Мы, наверное, разные, но в этом компоненте схожи. Руководители, директора часто мне говорят: «Дим, ты точно садо-мазо». В определенный момент может показаться, что достигнут максимум нагрузки в бизнесе. Но в этот момент интенсивность жизни снова увеличивается. И понимаешь, что есть скрытые резервы. Все правильно, от любимого дела человек не устает. Мне нравится ходить на работу: для меня что суббота, что воскресенье, что понедельник – абсолютно тождественные дни. И большинству людей в компании свойственна такая же философия.
Вы учились?..
В Высшем военном инженерном училище связи.
Во время учебы что вы думали о своем будущем?
Наверное, плох тот солдат, который не хочет быть генералом, но, честно говоря, я не задумывался о карьере. Может быть, какие-то мечты были, но не очень серьезные. К примеру, я в училище был сержантом. Не то чтобы я хотел им быть: в армии назначают и требуют. Выполняешь – хорошо, не выполняешь – переводят в рядовые курсанты, и ты учишься без общественной нагрузки. Для меня было несколько удивительно и приятно, когда при тестировании на лидерские качества многие однополчане признавали меня одним из лучших сержантов, с которым хочется иметь дело, который легко управляет и не подводит. По этим же замерам я понимал, что мой стиль управления или командования помогает достигать результатов и не отвергается коллегами. Значит, интуитивно у меня правильно складываются отношения с коллегами. В армии приказы ставятся не для того, чтобы их поставить, а для того, чтобы их выполнили с определенным уровнем качества и результативности. Если результат нравится и руководству, и подчиненным, значит, ты все правильно делаешь. Курсовой офицер мне говорил: у тебя два состояния – либо ты будешь нравиться своим подчиненным, либо мне. А мне удавалось нравиться всем.
Что это был за стиль руководства?
Это было 20 лет назад. Я никогда не измерял, насколько у меня эмоциональное мышление, эмоциональное лидерство развито. Но понимая, что оно было существеннее опыта, я на него и опирался. В армии, если почитать боевой устав или справочники сержанта, не найдешь слов «эмоциональное лидерство», «эмоциональное мышление», но многое пронизано этими понятиями. Сержант, руководитель должен понимать своих подчиненных: в каком психологическом состоянии они находятся, брать их на выполнение боевого задания или нет, что творится у них дома, что происходит с любимой девушкой. При этом не допускать чувства социальной несправедливости. Ты должен понимать, кто в эту минуту лучше готов, кому задача по плечу, но не перегружать отдельных подчиненных, распределять нагрузку равномерно. Любой руководитель должен четко осознавать: дави, но не передави. Понимание эмоций другого человека, что он чувствует, на что способен, что им движет, как он себя ощущает – это важно.
РЕЗЮМЕ
• ПЕРВЫМ ДЕЛОМ ДОГОВОРИТЕСЬ: ЧТО ЗНАЧИТ «ЛУЧШЕ» ДЛЯ КОМПАНИИ.
• ЕСТЬ ДВА СОСТОЯНИЯ: ЛИБО НРАВИТЬСЯ ПОДЧИНЕННЫМ, ЛИБО РУКОВОДИТЕЛЮ. СТРЕМИТЕСЬ НРАВИТЬСЯ ВСЕМ.
• РЕЦЕПТ В ТОМ, ЧТОБЫ КАЖДЫЙ ДЕНЬ СОВЕРШАТЬ МИКРОПОДВИГ.
• РАБОТАЙТЕ ТАК, КАК БУДТО КАЖДЫЙ ДЕНЬ – КРИЗИС.