Генеральный директор ОАО «Национальные скоростные дороги» Валентин Занин рассказал Chief Time о том, почему отменил слово «зарплата», как перешел от идеи колхозов к индивидуальному предпринимательству и почему плохие электрики отсеиваются сами.
Существуют ли какие-то зарекомендовавшие себя способы сотрудничества руководителя с коллективом?
Этот вопрос входит в область моих исследований и изысканий последние 30-35 лет. В результате я пришел к твердому убеждению, и практика это доказала, что базироваться на принципах, на которых построено наше хозяйство сегодня, неразумно. В настоящий момент руководитель или хозяин нанимает на работу человека, устанавливает ему оклад и премирует по своему усмотрению. Такие отношения требуют непомерных моральных и физических затрат от руководителя, потому что он должен сформулировать задачу, спланировать и проконтролировать работу каждого сотрудника, подвести итоги. Подобные механизмы были отработаны еще в Древнем Риме, где надсмотрщики стимулировали рабов палкой с острыми железными шипами, и эта палка называлась «стимул».
Лидер компании сегодня не способен проконтролировать каждого работника, потому что в их деятельности – очень много элементов, которые влияют на общие результаты, но не подвержены жесткому нормированию. Поэтому я долго искал способы, как директору сделать свое сотрудничество с работниками наиболее эффективным и результативным.
Нашли?
Предприятие – это некая единица, зарабатывающая некое количество денег. Допустим, что в начале года мы договариваемся: сколько бы ни заработали, каждое подразделение по итогам работы получит свою долю. Например, дирекция – 1%, снабжение – 3%, выпускной цех – 8%. Это проценты от дохода, уже от конечного результата. Предприятие имеет свою выручку. А также свои расходы плюс налоги. Выручка минус расходы –
получается остаток. Это чистый доход. И заранее определено, что на заработок уходит 30%. Зарплаты в расходах нет. Я слово «зарплата» отменяю везде, где начальником становлюсь. Слово «зарплата» при мне нельзя употреблять. В таких условиях сотрудники начинают искать варианты, как увеличить выручку компании и сократить расходы. Но чтобы они начали все понимать, должна пройти еще пара лет довольно интенсивного разъяснительного процесса, потому что постоянно возникают привычные опасения: а как же зарплата? А вдруг не будет дохода? Вдруг я ничего не получу?
Опасения оправданные…
Не будет дохода – значит, не будет. Значит, будешь ждать или уйдешь куда-нибудь работать. Я не могу держать. Людям с этим трудно смириться. Они хотят получать твердую оплату и не очень хотят отвечать за конечный результат. Чтобы внедрять мою систему, надо самому ее понять, иметь некую наглость, жесткость – по-другому не будет.
После внедрения как развиваются события?
Обычно через 2-3 месяца человек видит, что получает значительно больше, чем остальные вокруг. Потому что эти остальные работают у руководителей, которым свойственно зажать, недоплатить, недодать. Есть, конечно, совсем вредные гады, готовые обобрать до нитки, но в целом руководитель просто тоже страхуется: старается меньше заплатить там, где может. За электричество он не может заплатить меньше, а работнику – может. Потому это естественное стремление хозяина притушить, а работника – беспокоиться. Нужно найти консенсус. Я сейчас установил в качестве «пирога» для дележа 30% дохода. Немножко больше, чем положено.
Кем положено?
По жизни. Все же в сравнении должно смотреться. Если ты ошибся, стал платить не 30000, а 35000, то ты где-то не доремонтируешь, не доложишь в восстановление, не доешь или не сможешь на званый ужин кого-то пригласить. И должен будешь делать это из своих остатков.
Новые средства производства – тоже из чистого дохода?
Да. Действующее предприятие никогда не нуждается в кредитах, потому что оно должно иметь как минимум 5% от оборота и вкладывать их в предприятие. И на 10% создавать новый бизнес. Тогда ты не зависишь ни от кого вообще. Новая система управления дает существенное увеличение чистой прибыли через то, что почти весь коллектив начинает совершенствовать работу предприятия.
Чтобы эта система заработала, нужно, чтобы и люди были определенного миропонимания?
Нет. Для этого нужно, чтобы тот, кто внедряет, был такого миропонимания, а дальше его задача как руководителя – доводить до широкого круга.
Допустим, у вас 50 человек, которые переходят на эту систему. Может найтись от одного до пяти человек, которые будут потихоньку плестись за остальными, работать по той же системе и знать, что «45 человек вывезут и все сделают, а мне для этого делать ничего не нужно, свои 30% и так получу».
Значит, через год такой человек уже не работает.
Почему?
Его отторгнут. Отторгнут. Вот есть группа электриков, которая дежурит на подстанциях. Если среди этой группы шестеро работают нормально, а седьмой – нет, то они приходят и говорят: «Среди нас какой-то нехороший человек».
Но чтобы шестеро работали нормально, еще нужно особенных людей найти.
Тем людям, которые приходят и нанимаются, я говорю: у нас правила, мы тебе оклад напишем, больше нельзя не написать, но ты будешь каждый месяц честно его отрабатывать. На себя работать.
И никаких других изменений производить не нужно?
Вообще – нужно. Но у нас в стране – опасно. На западе действуют такие правила: работники получают акции. Но там для компаний действуют очень жесткие правила. У нас, например, предприятие может отработать, а совет директоров принимает решение: дивиденды не начислять, направить их на развитие. Я считаю, что это просто уголовное преступление – против страны, против предприятия, против людей. На западе не могут так поступить, они обязаны дивиденды выплатить, и кто хочет, тот может направить их на развитие. Человека не принимают на работу, если он не купит эти акции.
Самый лучший вариант, когда человек становится со-собственником?
Да, самый правильный. Я бы так и сделал у нас. Но должно меняться законодательство, должно быть написано, что никакой орган, ни совет директоров, никакое собрание не имеет права не выплачивать дивиденды по акциям. И тогда человек является со-собственником, и то, о чем я говорил, он получит уже юридически. А пока у нас договоренность. С двумя сотрудниками я подписываю соглашение о том, что отныне и на многие годы они будут получать 4% от чистой прибыли. И они знают, что у меня действует западный принцип: подсчитывается чистая прибыль и выдается акционерам. Потом акционеры увеличивают свою долю, вклад в предприятие. Нельзя не выдать деньги. Нельзя.
Нужно, чтобы люди доверяли руководству…
Доверие возникает в процессе работы. Его невозможно организовать – ни разъяснительной работой, ничем.
Руководитель тоже должен быть определенного склада?
Если руководитель хочет работать долго и жить счастливо, то он не должен уподобляться машине по управлению. Земля – такая хорошая территория, куда нас случайно забросило непонятно за какие заслуги, и я обязан свою жизнь привести в соответствие со всеми людьми: не должен работать в три раза больше, потому что деньги это не компенсируют.
Жизнь должна раскладываться по максимуму на всех, и методами уговора и контроля это сделать невозможно.
Работает только такой механизм, полуавтоматический и автоматический, в котором человек начинает чувствовать себя частью общего. Я ничего не контролирую сейчас, этого не требуется. Единственный способ, как разложить ответственность на всех участников: через получение каждым доли только по конечному результату. Так же, я считаю, должно работать государство. То, что у нас творится, я считаю, чудовищная гнусность. Все государственные органы должны работать только в доле от выручки на этой территории. Если люди на территории зарабатывают много и платят подоходного налога много, значит, мэр может получать много, и полиция должна кормиться… Но если на этой территории люди болеют, не имеют заработка, то пусть мэр сосет лапу, и полицейский начальник – тоже, и врачи – пусть тоже сосут лапу.
С точки зрения управления страной, возможны проекты, у которых результат может быть только лет через 20–50…
Ну и пусть будет! Значит, поработает 20 лет без оплаты. Как я был главным инженером – и не переломился. И те главные конструкторы, которые работали со мной, никто не переломился. Мы 20 лет делали атомный ледокол, и ничего с нами не случалось. Пока мы не внедрим в стране, что каждый получает долю: врачи – 6%, учителя –4%, полицейские – 2%, – до тех пор у нас никогда ничего не будет.
Вы не боитесь, что мы сейчас напишем, что вы не выплачиваете сотрудникам заработную плату…
Я выплачиваю заработок.
А если придет проверка?
Как будто бы я не знаю проверок! Ко мне и с пистолетами приходили много раз «проверяющие». А что они могут сказать? Есть человек, есть оклад. Расписался в получении – ему на карточку деньги отдали.
Этот заработок он получает и сам платит налоги?
Конечно. Так и нужно делать. У меня эти люди получали как индивидуальные предприниматели. Директор управлял энергетикой, и я ему переводил деньги как индивидуальному предпринимателю.
А кто-то мог и просто индивидуальным предпринимателем поработать?
Да, работали. Никто мне не мешает заключить договор на выполнение работ, важно только оформлять это правильно. Потому что сотрудники заинтересованы в том, чтобы итог был лучше. И другого способа управления людьми нет. Современный человек хорошо образован и себя уважает. А некоторые себя мнят гораздо выше руководителя. Оттого методы, которые были лет 30-40 назад, себя исчерпали с психологической точки зрения.
Они лишь порождают микроконфронтацию и общую конфронтацию в обществе и на предприятии.
Вы к этой системе пришли самостоятельно или вас что-то подтолкнуло?
В нашей стране было замечательное явление – колхозы, которые работали по конечному результату, пока их не превратили в совхозы и не сделали людей наемными работниками. Тогда все рухнуло. Сельское хозяйство начало превращаться в «черную дыру».
Но колхозы и сейчас существуют.
Там, где существуют, они благоденствуют, как правило. Но их уничтожали неистово. Колхозы – это свободные люди, которые себя уважают, смотрят на конечный результат, выбирают руководителя, становятся теми людьми, которые хорошо относятся к себе и к другим. В какой-то момент коммунистическая партия сделала крупнейшую идеологическую ошибку и пошла по пути навязывания счастья, выдачи всяких благ – не заработка, а окладов по градации, по тарифам. Так мы зашли в тупик хозяйствования. В мире самые успешные организации – это кооперативы и те фирмы, где работники – акционеры.
Люди хотят самоуважения и уважения со стороны. Им не нужен стимул со стороны. У нас это они еще не очень осознают, но такое психологическое состояние уже у всех проявляется. Поэтому я ничего нового не изобретал, система издревле соответствует человеческой природе. Данный метод – единственно правильный и является решением для тех, кто собирается работать долго и творчески.
Сколько времени может составить переход от ныне существующего способа сотрудничества к тому, который вы описали?
В отдельном предприятии задача более-менее за год решается. При условии, что сам руководитель внедрит вариант открытости и доступности для большинства тех, кто оказывает существенное влияние на общие результаты. Но можно идти этапами.
Может быть, поначалу сотрудников надо перевести на какую-то форму, чтобы они пообвыклись?
Никакой формы не надо: просто сказать, что мы будем теперь смотреть на конечные результаты работы. Посмотрите, как было в этом квартале, в прошлом квартале… И вот я решил.
Но вы понимаете, что если раз за месяц нет нормального результата, два, три, четыре, то сотрудники будут говорить, что руководитель неправильно все делает…
И что? Для этого существует руководитель. Если бы все было гладко, тогда директор не нужен. Этот механизм не надо форсировать, он должен терпеливо внедряться. Не через полгода получится, так через два. Ничего страшного.
ВАЛЕНТИН ЗАНИН
родился 27 октября 1937 года в Ленинграде. В 1963 году окончил Ленинградский институт точной механики и оптики, кандидат экономических наук. С 1984 по 1998 год – генеральный директор ЛПО «Сигнал», с 1984 по 1989 год – главный инженер государственный оптический институт им. С.И. Вавилова. Автор более 20 научных трудов, лауреат Государственной премии СССР, член правления Российского союза промышленников и предпринимателей.
С 2005 года – генеральный директор ОАО «Национальные скоростные дороги». Женат. В студенческие годы был четырехкратным чемпионом СССР по академической гребле, призером первенства Европы, участвовал в Олимпийских играх в Мельбурне и Риме.
