АНДРЕЙ МАКСИМОВ,
основатель и управляющий партнер консалтинговой компании «КРАМ» («Кузница решений Андрея Максимова»)
Ключевые слова: достаточность ресурсов; распыление усилий; прибыль за счет оборота; имидж и доверие; генерирование оптимизационных идей; изменение сознания персонала; интеллектуальный рост.
Оптимизация бизнес-процессов – достаточно приевшееся понятие и формулировка, но я считаю, что она самая точная. Во-первых, слово «оптимизация» подразумевает не только сокращение. Под оптимальностью мы понимаем достаточность ресурсов для выполнения тех или иных операций. Поэтому, когда вы слышите формулировку, например, «оптимизация персонала», то все воспринимают ее как сокращение персонала. Но на практике зачастую требуется увеличение ресурсов, поскольку их отсутствие является физическим ограничением для бизнеса. Приведу пример. Руководство одной крупной торговой компании поставило нам задачу оптимизировать бизнес и процедуры продаж. Какого же было их удивление, когда одним из наших решений являлось увеличение дебиторской задолженности. То есть мы предложили увеличить размер долга клиентов компании, и это решение позволило увеличить оборот компании на 25%, что дало прибыли в разы больше, чем стоимость денег, замороженных в долгах клиентов.
Возвращаясь к оптимизации бизнес-процессов, чем мне нравится вторая часть формулировки? Тем, что правильное мышление именно процессное. Когда в компании есть четкое понимание, какие процессы в ней протекают, какими показателями характеризуются, тогда проще найти то самое узкое место, которое сдерживает развитие всего бизнеса, и заняться оптимизацией именно этого процесса. Зачастую мы видим, как руководство бизнеса, не обладая должной прозрачностью протекающих процессов в компании, начинает распылять и усилия, и ресурсы по всей деятельности. Представьте себе, что руководитель компании оперирует только общими финансовыми показателями деятельности и видит, что прибыльность или маржинальность начала падать. Не обладая пониманием, в каком же бизнес-процессе скрыта основная проблема, он ставит задачи по всей цепочке деятельности, инициирует различные внутренние проекты, пытаясь улучшить и закупки, и продажи, и производство и пр. В итоге, получается, что в цепочке процессов он улучшает каждый из них на какую-то величину, скажем на 5%, и, естественно, эффективность всей компании тоже увеличивается только на 5% (и это еще максимум, скорее всего на 2-3% сумме!). Но это не то, что он ожидает! А теперь представим, что основная проблема лежала именно в области производства, и требовалось ускорить производственный процесс, чтобы стать конкурентоспособным по срокам изготовления заказов. Главный упор надо было сделать именно на эту область и улучшить ее на 10-20%! А получилось, что он занимался не только первоочередным вопросом, но и теми вопросами, которые не требовали моментальных улучшений. Поэтому, оптимизация бизнес-процессов – это необходимая вещь, которая должна происходить в компании всегда, независимо от того, кризисное это время или нет.
Иногда мы видим, что какой-либо бизнес оказывается «в струе», и рынок съедает все, что он производит (ситуация – мечта любого бизнесмена). В таком случае необходимость оптимизации руководителям кажется излишней. Зачем, если и так все покупают? Но ведь никто не отменял понятие маржинальности и прибыльности. Обладая доходом, нужно всегда думать о разнице доходов и расходов. И даже если рынок съедает все, что ты продаешь, если маржинальность твоей продукции кажется тебе достаточной, нужно обязательно стремиться к большему. Твои конкуренты также находятся в подобных условиях, а это значит, что тот, кто первый сократит свои затраты, тот первым сможет снизить цены (без ущерба маржинальности продукции) и существенно увеличить свою прибыль за счет оборота. И ты в этот момент можешь оказаться не готов к борьбе.
Но, безусловно, действия в кризисный период времени должны отличаться. Я всегда рекомендую начать с разработки антикризисной стратегии. И тут, конечно, очень важно понимать, в каком финансовом состоянии подошла компания к кризису. Если у компании есть средства и возможности, то это большой плюс. В этом случае нужно использовать кризис себе во благо, вложившись в оптимизацию еще сильнее, чем в обычные времена. Ведь в период, когда все болеют и судорожно сокращают затраты, увольняют персонал, у компании появляется шанс выиграть конкурентную борьбу. Еще сильнее повысить клиентский сервис, вложив туда дополнительные средств, и возможно, еще сильнее снизить цены. Да-да. Даже такие решения в кризис дают эффект. Представим, что рынок какой-либо продукции в кризисное время упал на 30% (в вашем регионе). А ваша компания имела долю на рынке этой продукции, скажем 5%. Получается, что для вашей компании остались открытыми 65% клиентов. И именно в кризис есть возможность завоевать их доверие и переманить на свою сторону. Известно, что именно в кризисные времена почти во всех секторах компании клиентские базы терпят наибольшие изменения! Клиенты не хотят терять качество обслуживания или платить большие деньги из-за того, что у вас кризис. Нужно пользоваться этим шансом! Я знаю одного очень влиятельного бизнесмена, который повышал обороты своей компании именно в кризисное время в 2-3 раза, тогда, как рынок в целом, находился в упадке. Другими словами, нужно учиться воспринимать кризис не как проблему своего бизнеса, а как проблему бизнеса конкурентов, и пользоваться их проблемами.
Если же брать компании-гиганты, которые торгуют своими акциями на бирже, то и тут есть замечательные примеры. Одна металлургическая корпорация СНГ в кризис 2008 года пошла на нестандартный шаг – взяла и вложила средства в создание корпоративного центра развития и инициировала несколько очень масштабных и недешевых проектов в сфере закупок и логистики. В результате, акции компании начали стремительно расти, поскольку инвесторы почувствовали, что она крепко стоит на ногах и даже в сложные времена думает о своем развитии. В итоге, компания умудрилась повысить свою капитализацию в кризисное время, получила очень серьезные эффекты от реализации самих проектов и была награждена самой престижной фишкой на Лондонской фондовой бирже (за счет повышения своего имиджа и доверия инвесторов).
Если подводить промежуточный итог, то сделаю главные выводы.
1. Оптимизация, в первую очередь, должна бать направлена не на сокращение затрат, а на рост оборота и прибыли компании.
2. Вкладывать свои силы в оптимизацию компании в кризисное время не менее, а иногда даже более эффективно, чем и в обычные периоды.
Если же говорить о философии изменений в компаниях, то, к сожалению, в российской действительности пока очень тяжело приживаются методы постоянного совершенствования. На то есть масса причин (эта тема для другой статьи) и надеяться, что если вы отправите свой персонал на курсы, скажем бережливого производства, он тут же начнет генерировать оптимизационные идеи, не стоит. Подобную атмосферу нужно строить долгие годы, и на стадии ее формирования подкреплять серьезными финансами на мотивацию персонала. Научить персонал относиться к вашему бизнесу, как к своему очень сложно. Поэтому, сегодня в России стоит прислушаться к рекомендациям мировых гуру, таких, как например, Ицхак Адизес, который говорит, что при разработке решений нужно руководствоваться демократическими принципами, а вот при реализации уже принятых стратегий и решений вводить жесткую монархию. Это золотое правило, которое очень часто нарушается. Сколько раз приходилось видеть обратную ситуацию, когда оптимизационное решение спускалось сверху в административном и ультимативном порядке, без учета мнения операционного персонала и реальных потребностей бизнеса. А вот при внедрении допускались постоянные отклонения от сроков, забывался обещанный бюджет, не выделялись ресурсы и т.д.… В результате мы получали полную демократию при реализации, и, как следствие отсутствие результата.
При этом я не говорю, что в компании не нужно развивать культуру, направленную на постоянные улучшения. Конечно, нужно. Но нужно быть готовым к тому, что результат это начнет давать не сразу, так как изменение сознания людей, – это, наверное, самое сложное, что есть в бизнесе. Поэтому, я могу рекомендовать параллельно с новой философией внедрять постановку проектного управления, которое будет обеспечивать эффективность принятых решений, и учиться разрабатывать решения с учетом мнения всех уровней персонала в вашей компании.
Наконец, стоит сказать, что положительный момент кризисного времени еще состоит в том, что компании начинают, в первую очередь, обращать внимание на организационные возможности. Именно кризис способствует интеллектуальному росту компаний, когда на первый план выходят эффективные методы работы и креативный персонал.
РЕЗЮМЕ
• ОДНИМ ИЗ ОПТИМИЗАЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ МОЖЕТ БЫТЬ УВЕЛИЧЕНИЕ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ
• НЕ РАЗБРАСЫВАЙТЕСЬ РЕСУРСАМИ, КОНКРЕТИЗИРУЙТЕ ТОТ БИЗНЕС-ПРОЦЕСС,
В КОТОРОМ СКРЫТА ОСНОВНАЯ ПРОБЛЕМА
• ОБЛАДАЯ ДОХОДОМ, ВСЕГДА ДУМАЙТЕ О РАЗНИЦЕ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ
• ВКЛАДЫВАЙТЕСЬ В МАСШТАБНЫЕ И НЕДЕШЕВЫЕ ПРОЕКТЫ ИМЕННО В КРИЗИС –
ЭТО НОВЫЕ ТОЧКИ РОСТА БИЗНЕСА
• АТМОСФЕРУ ОПТИМИЗАЦИИ НУЖНО ФОРМИРОВАТЬ ГОДАМИ И ПОДКРЕПЛЯТЬ
ЕЕ СЕРЬЕЗНЫМИ ФИНАНСАМИ НА МОТИВАЦИЮ ПЕРСОНАЛА
• ПАРАЛЛЕЛЬНО С НОВОЙ БИЗНЕС-ФИЛОСОФИЕЙ ВНЕДРЯЙТЕ ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ