Генеральный директор компании-производителя энергосберегающего оборудования Михаил Шапиро – о том, как в кризис соблюсти интересы бизнеса и партнеров.
Ключевые слова: business development; перераспределение ресурсов от сборки – к производству; ориентир на новые сегменты; электронная коммерция; working capital.
МИХАИЛ ШАПИРО, генеральный директор ООО «Данфосс» в России. Окончил Московский инженерно-строительный институт им. Куйбышева. Во время работы в Дании закончил E-MBA в Scandinavian International Management Institute (Copenhagen). В компанию «Данфосс» пришел в 1993 г. Назначен на пост генерального директора в июне 2006 г.
КОНЦЕРН DANFOSS – один из ведущих мировых производителей энергосберегающего оборудования. Основан 80 лет назад. Сегодня концерн объединяет десятки современных предприятий на четырех континентах, имеет дочерние компании и представительства более чем в 100 странах мира. Головной офис Danfoss A/S находится в Нордборге (Дания). Российское представительство «Данфосс» образовано в 1993 году. В 2007 году в Истринском районе Московской области открыт завод. Сегодня компания располагает общей площадью около 18 тыс. кв.м. Производственная мощность: 600 тыс. терморегуляторов и 100 тыс. шаровых кранов в год. В настоящее время компания
«Данфосс» имеет представительства в 21 городе России. Создано около 900 рабочих мест.
Оптимизация в сторону людей
Мы по определению направлены на оптимизацию. В компании есть business development – люди, которые оптимизируют процессы и влияют на стратегию. С другой стороны, есть внешние вызовы, которые заставляют пересматривать сегменты рынков, в которых мы работаем, и продукцию, которую предлагаем. Объем наших маркетинговых затрат значительно снижен в этом году, потому что мы хотим перераспределить ресурсы в сторону людей нежели в сторону маркетинга.
«Режим ожидания»
Большие холдинги быстро среагировали на кризис тем, что снизили объем инвестиций. Но здесь есть опасность. Во-первых, о тебе могут просто забыть. Это естественно: нет активности, нет информации. Во-вторых, могут заместить более дешевым продуктом, аналогами. Но гораздо большая опасность – в сегменте теплоснабжения, которое очень завязано на ЖКХ и бюджетах, выделяемых на ЖКХ. Мы победить этот тренд не можем. Поэтому просто перераспределяем ресурсы в другие направления: из коммерческой недвижимости – в строительство, в капремонт жилья.
Полный цикл
Еще одна тема – сделать свое оборудование более локализованным. То есть так снизить его стоимость, чтобы не быть сверхдорогими, быть в рынке. Мы стали делать много продуктов. Не только их собирать, но производить часть компонентов. Сейчас у нас неполный цикл, но мы движемся в сторону полного. Часть компонентов начинаем производить сами. И постепенно «выращиваем» партнеров до того уровня требований, который нужен и по качеству, и по срокам поставки, и по цене тоже.
Коллективно-персонально
Для персонала сейчас не самое лучшее время. Часть людей, преимущественно в бэк-офисе, нам пришлось сократить и при этом переориентировать кадры, работающие «в полях», на те сегменты, которые остаются интересными или могут стать интересными в будущем. Если брать общее количество персонала, то сокращено всего 5–7%.
Взаимодействие с партнерами
Многие партнеры работают с нами через веб-страницы: размещают заказы и получают их в автоматическом режиме. Работа через электронную коммерцию была создана с точки зрения оптимизации, чтобы снять вопросы: что есть на складе, когда продукция придет к нам, где она находится сейчас, сколько я вам должен, сколько вы мне должны, какой продукт и когда я отгрузил, какая у него была скидка, когда я вернул свою продукцию?.. Это все происходит через сайт. Также успешен наш проект по отслеживанию местонахождения груза в конкретный момент времени. Это уже интеграция с компаниями, которые занимаются поставками.
Почти 100% линий в работе
Перед нами стояла задача сделать отгрузку продукции 95% линий уже на следующий день после размещения заказа. Сначала были созданы разные инструменты, чтобы обеспечить наличие на складе. Затем проанализированы этапы: планирование продаж, размещение заказов, получение подтверждения на заказ, перевозка. На каждом этапе введена определенная частота этого планирования. В результате ребята смогли добиться желаемого: около 95% линий отгружаем клиентам уже на следующий день. Наши партнеры знают, что кроме цены продукции есть еще стоимость рабочего капитала (working capital), и они освобождаются от этого дорогого капитала.
Напрямую к потребителю
Проблему сервиса мы решили и для конечного потребителя: наши непосредственные заказчики загружены работой, у них есть ограничения по количеству людей, и мы открыли возможность прямой поставки. Таким образом, уровень сервиса, который предоставляется партнерам, мы перекинули на конечного клиента.
РЕЗЮМЕ
• ПОРУЧИТЕ ОПТИМИЗАЦИЮ СПЕЦИАЛЬНОМУ ОТДЕЛУ КОМПАНИИ
• НЕ СНИЖАЙТЕ ИНВЕСТИЦИИ – О ВАС МОГУТ ЗАБЫТЬ
• «ВЫРАЩИВАЙТЕ» ПАРТНЕРОВ ДО ТОГО УРОВНЯ ТРЕБОВАНИЙ, КОТОРЫЙ НУЖЕН ПО КАЧЕСТВУ, СРОКАМ ПОСТАВКИ, ЦЕНЕ
• ПЕРЕОРИЕНТИРУЙТЕ «ПОЛЕВЫХ» СОТРУДНИКОВ НА СЕГМЕНТЫ РЫНКА, КОТОРЫЕ ОСТАЮТСЯ ИЛИ МОГУТ СТАТЬ ИНТЕРЕСНЫМИ
• ПЕРЕВЕДИТЕ ЧАСТЬ РАБОТЫ С ЗАКАЗЧИКАМИ В ЭЛЕКТРОННЫЙ ФОРМАТ
• ИСПОЛЬЗУЙТЕ ИДЕИ ПО СОКРАЩЕНИЮ СТОИМОСТИ РАБОЧЕГО КАПИТАЛА
