Когда же начинаються серьезные попытки насадить эту пресловутую «корпоративную культуру», работникам такой компании не позавидуешь. Начинаются гимны, попытки учить Слово Божие, веревочные тренинги для тимбилдинга, нелепые ритуалы и прочие «прелести». В итоге, от такой культуры все работники мечтают сбежать куда дальнейшее, и если и молятся чему-либо, то лишь тому, чтобы это быстрее закончилось. «Хотели как лучше, а получилось как всегда».
Опыт или С чего все начиналось?
Мы столкнулись с вопросом корпоративной культуры, когда работали над проектом по брендингу с одной из структур крупного машиностроительного холдинга. Надо сказать, что это подразделение — образцовое. Здесь отрабатываются все передовые менеджерские методы, персонал отличается очень высоким уровнем компетентности, регулярные тренинги и обучение сделали свое дело — подразделение лидер концерна по всем показателям. Но по мере роста, проявились и болезни этого роста — снижение управляемости и мотивации работников. И структурные изменения этот вопрос не решали. Так как психология масс это наша непосредственная специализация, нам и предложили «подумать». Мы подумали, родилась система, которую мы и протестировали в указанной компании. Впрочем, концепция продолжает развиваться, но то, к чему мы пришли — уже достаточно много, и отличается от всех существующих подходов к управлению корпоративной культурой крупного предприятия.
Новый взгляд на корпоративную культуру
Корпоративная культура, как культура вообще — система социализации, принятая в конкретной группе, и определяющая правила поведения в рамках данной группы. То, как люди общаются в компании — это культура, то, как они подходят к работе, проявляют ли инициативу — это культура. Стыдно ли обмануть или даже обокрасть родную компанию или нет — и это вопрос культуры. За что работников премируют или депремируют — это вопрос культуры. Кого и как брать на работу — это также серьезный вопрос именно культуры. Культура — это вам не «ценности компании» и не пение глупого гимна по утрам. Это гораздо больше. И серьезнее. И важнее.
1. Компания как семья
Любая компания имеет свою культуру. Когда в компании работает 3 человека — там уже есть культура, которая определяет нормы, цели, принципы и ценности. Это абсолютно естественный процесс: когда люди объединяются в группу вокруг какого-либо фактор, спонтанно возникает и свой набор норм и правил, свои принципы и ценности. Обычно, достаточно комфортная культура наблюдается в маленьких компаниях, которые живут как одна семья. Все друг друга знают, все работают на общее дело, и если руководитель не самодур, то атмосфера в компании замечательная, а мотивация к труду — высокая. Но всему приходит конец, когда компания начинает расти.
2. Крупная компания — уже не семья
По мере численного роста компании, люди перестают постоянно коммуницировать друг с другом, компания перестает быть «семьей» и привычная культура рассыпается со всеми вытекающими последствиями. Если не «семья» то просто «работа», соответственно пропадает и лояльность, и мотивация к работе, снижается управляемость. Ответным действием (совершенно логичным, кстати) является бюрократизация. Возникают должностные инструкции, более-менее четкий формализованный свод правил — ведь компания по прежнему должна быть управляемой. Но вот мотивация и лояльность утрачена безвозвратно. Компания становится жесткой бюрократической структурой, где каждое подразделение начинает блюсти свои собственные цели и не хочет работать на «общее благо».
3. Как вести себя руководителю крупной компании?
В этот момент и начинаются попытки внедрения культуры, дескать это вернет означенные плюсы — мотивацию и лояльность. Людей пытаются объединить всеми способами, вот приятных (корпоративные пирушки) до идиотичных. А эффекта по прежнему нет. Причина проблемы в том, что сам подход — пытаться вновь собрать из компании «единую семью» в корне неверный. Большая компания не может быть «семьей», не может просто физически — невозможна настолько интенсивная коммуникация всех со всеми, то есть модель «семьи». Этому противоречит сама логика социального поведения. И что делать?
Концептуально, трансформацию компании можно представит как зарождение государства. Была группа варваров, которая носилась по лесам-полям, грабила караваны, делила награбленное и т.п. Да, это была «семья». Но потом эта группа осела, обзавелась домами, приобщилась к мирному труду и… И что мы видим? Возникают отдельные группы — ремесленники и земледельцы, жрецы, власть, чиновники, купцы, военные. Очевидно, что в этих группах возникла своя собственная культура, со своими нормами, правилами, ценностями и идеалами. Аналогичный процесс происходит и в компании: возникают свои «касты», «сословия»: купцы (продажники), военные (службы безопасности), свои ученые и художники (технологи и маркетологи), ремесленники (рабочие) и конечно же менеджмент — власть.
В каждой из этих групп свои ценности и приоритеты, при том очень четко выраженные. Какие ценности и цели у «купцов» — это рост оборота, рост прибыли, больше продать. «Ученые» же или «ремесленники» живут в совершенно иной плоскости: им безразличны объемы продаж и прибыли, им важнее рост «в себе» — рост знаний и личного мастерства. У менеджмента же вообще иные цели — их волнует карьерный рост, передвижение по иерархической лестнице и рост влияния. И для каждой, подчеркиваю, для каждой из такой групп требуется особый подход, дабы эта группа работала «как часы» для своих собственных целей, которые интегрируются в общее дело. Согласитесь, подход достаточно логичный. Но почему никто к этому не пришел?
Достаточно почитать книги о корпоративной культуре и управлении. Кто их пишет? Их пишут представители «сословия» менеджеров. Которые все видят через призму своих ценностей. И для них, есть только одна ценность — власть. И только один смысл — постоянный рост вверх. В ходе интервью работников уже указанного предприятия, мы увидели, что рабочие вверх расти не стремятся. Они пришли работать сварщиками, например, и это их жизнь, своя каста со своими законами и ценностями. И требуется это понятий и нужным образом поддержать, а не ломать сложившуюся систему деления компании на группы.
Тем не менее, помимо целенаправленной и специфичной работы с отдельными группами, «сословиями», требуется еще их объединить и нацелить на общее дело. Практика показывает, что и здесь все мягко говоря никак. Даже корпоративные вечеринки, куда собирают весь персонал, не способствует объединению людей. У всех — «своя свадьба», и часто такие мероприятия даже вызывают сегрегацию, еще большее разделение этих «сословий». Что же делать?
Компания — это своеобразное «государство». И к этому «государству» люди также испытывают лояльность — патриотизм. Чем он вызывается? Помимо общего врага (вариант неприемлемый для бизнеса), своим государством люди имеют обыкновение гордится, как «лучшим в мире». Аналогично может быть и с компанией. Люди, которые в ней работают, непроизвольно хотят гордится этим фактом, не просто же так они убивают ежедневно по 8 часов своей драгоценной жизни. И надо просто дать им повод: показать то достижения, которые у компании есть, то есть показать то, чем компания лучше других. И здесь необязательно говорит о глобальных рыночных успехах. Главное — говорит правду. В каждой компании есть что-то хорошее, и это надо вытащить на свет и провозгласить во всеуслышанье.