Что мы знаем о своем рынке и бизнесе? Чего мы не знаем о своем рынке и бизнесе? Что мы знаем о том, что мы не знаем? Чего мы не знаем о том, что знаем?
Эти несколько вопросов хорошо иллюстрируют задачи систем управления знаниями в современном бизнесе. «Осведомлен – значит, вооружен». С этим никто не поспорит — любой шаг так или иначе имеет свое информационное обоснование. Но не менее справедливым кажется другое высказывание: «Многие знания – Многие печали». Даже в самом банальном смысле – чем больше знаешь, тем сложнее понять, что делать. Менеджмент знаний как отрасль менеджерских практик позволяет найти баланс между этими двумя полюсами и ответить на вопросы из списка сверху.
Как добраться из пункта А в пункт Б?
Чтобы добраться из пункта А в пункт Б, для начала нужно знать, где находится А, где находится Бы, и какие транспортные средства их связывают. Другими словами, чтобы отправиться в путешествие, нужно что-то знать о местах и маршрутах.
Сможет ли путешественник преодолеть путь между А и Б, если:
- пункт А обозначен на одной карте, которая лежит в правом кармане,
- пункт Б – на другой, в левом кармане,
- расписание автобусов информирует о маршрутах между В и Г и вообще завалилось куда-то под подкладку рюкзака,
- и еще зачем-то на самом видном месте лежит реклама авиарейсов между Ю и Я?
Вроде бы понятно, что для продолжения пути нашему путешественнику нужно на время превратиться в собственного менеджера и что-то сделать, чтобы собрать в одном месте всю необходимую информацию и разобраться, как ее можно использовать для дальнейшего пути.
Эта простая аналогия показывает, что в современном мире владение информацией еще не является залогом успешного функционирования. Если быть более точными, то факт наличия информации о чем бы то ни было не гарантирует, что построенный на ней бизнес или стратегия будут успешными. Важно не только знать что-то, но и уметь управлять знаниями.
Управлять знаниями – это знать, где взять необходимую для принятия решений и ведения дел информацию, как ее хранить, как передавать вторым. Как структурировать и различать важную и неважную информацию. Как превращать информацию в знания, т.е. делать ее частью реальных навыков и умений сотрудников компании. И чем больше бизнес компании связан с нематериальной сферой, тем большее значение для его эффективности играет сознательное управление знаниями.
Пока даже в мировом масштабе управление знаниями – это относительно новая сфера менеджерской практики. В украинский бизнес навыки управления нематериальными информационными активами компании приходят с трудом. Иногда – только благодаря инициативе отдельных светлых голов, немного чаще – в результате «пересаживания» корпоративных практик иностранных владельцев или партнеров.
На первый взгляд может показаться, что управление знаниями – еще одна блажь западного корпоративного мира, функция ради функции, которая не имеет отношения к реальному бизнесу.
Однако наверняка каждый из читателей сталкивался с ситуацией, когда нужно срочно принимать решение, а необходимой для его обоснования информации нет под рукой. Тут же начинаешь клясться себе, что в следующий раз «все будет разложено по полочкам» и нужный файл окажется «на расстоянии не более трех кликов».
Или – не менее типичная ситуация: когда уходит из компании ценный сотрудник (а вместе с ним и знания), то что делать в нештатных ситуациях, если новые сотрудники еще не набрались опыта.
Или – ситуация, с которой часто сталкиваемся мы как исследователи: клиент приходит с целью узнать что-то новое о рынке, на котором работает. Через 10 минут обсуждения оказывается, что нужная ему информация в доступном виде обитает в соседнем отделе — просто никому не приходило в голову ее там искать. Проще начать поиски сначала и продублировать все действия, необходимые для получения этих данных, чем рыться в собственных умолчанию флаг.
Собственно, поэтому одна из задач управления знаниями – или knowledge management, как это традиционно называется по-английски – предотвращение повторных действий, направленных на получение информации, а также оптимизация использования имеющихся знаний.
Далее в этом материале речь пойдет о том, на какие моменты нужно обратить внимание, если возникает необходимость построить у себя на консультация систему управления знаниями. Что делать, если ее необходимо строить с нуля?
Системы управления знаниями
Для начала, конечно, нужно понимать, что идеальной общей системы не существует. Каждый бизнес и каждая организационная структура требуют своего уникального решения. Вместе с тем, некоторые рекомендации для запуска системы все же существуют.
Во-первых, необходимо определиться, система какого типа наиболее органична для организационной структуры компании и ее бизнеса: технологическая (информационная) или социоорганизационная (контекстуальная).
Информационная система предполагает, что для жизнедеятельности компании критически технологическое отношение к знаниям. Если компания реализует свой бизнес через регулярное воспроизведение одних и тех же процессов, решение одних и тех же стандартных организационных проблем, ей жизненно необходимо оперировать максимально однозначной, точной информацией, описывающей эту рутину и рекомендующей, что делать в тех или иных обстоятельствах.
Другими словами, такой подход предполагает, что основа известный компаний – универсальные ответы на вопрос, что делать в стандартных ситуациях.
Принципы работы такой системы:
- общая доступность информации для любого уполномоченного сотрудника; знания, собранные такой системой, по природе своей явные, они «живут» отдельно от людей, в специальных хранилищах;
- аконтекстуальность: однозначность, отсутствие разночтений в интерпретации;
- статичность: существуют накопленные правила и практики реализации бизнеса; если они меняются, то крайне редко;
- оптимизация: правила и практики направлено на разворачивание оптимального сценария поведения в предсказуемых обстоятельствах;
- полнота: информация очень подробная, любому нюансу уделяется одинаковое внимание;
- рациональность: хранимое знание по своей природе рационально, оно призвано обеспечивать эффективность работы компании.
Контекстуальные системы находятся на другом полюсе бизнес-активности. Они не ориентированы на формализацию и каталогизацию стандартных решений. Наоборот, копят частные случаи и наблюдения за кейсами. На первый план выходит уникальный индивидуальный опыт каждого сотрудника. Наиболее оптимален такой подход для бизнесов, работающих в меняющихся условиях, — тех, кому приходится подстраиваться под нештатные ситуации.
Принципы организации этой системы:
- персонализированная передача знаний-опыта: в рамках этого подхода знания часто находятся в скрытой, свернутой форме, передача их возможна только в результате индивидуального общения, прямого контакта между знающим/опытным сотрудником и тем, кому эти знания нужны;
- контекстуальность: накопленный опыт имеет смысл и значение только в рамках конкретных кейсов, для новых решений необходим поиск максимально похожих случаев из практики;
- динамичность: новый опыт, новый кейс может существенно изменить представления о том, что и как нужно делать в конкретной ситуации;
- адаптация: контекстуальная система не ищет оптимальных стандартных решений, а порождает уникальное, максимальное адаптированное к обстоятельствам предложение;
- акцентирование: такие системы изначально выделяют главное и второстепенное;
- реальность: знания, которыми оперирует такая система, описывают конкретный «кусочек» реальности;ьрешения, которые на их основе принимаются, — решения также по отношению к конкретному фрагменту реальности.
Как правило, эти два подхода к организации знания не исключают друг друга, но большинство практиков и теоретиков KM отмечают, что различным организациям в итоге оказывается более присуща только одна из них. Совмещение редко бывает успешным.
Так, например, из известных примеров – первую стратегию работы с информацией используют Andersen Consulting и Ernst and Young, а вторую — Boston Consulting Group и McKinsey. Как отмечают Хансен и Хаас, выбор в пользу то или иной системы связан не только с природой бизнеса или клиентами компании, но и с особенностями сотрудников компании (в какой среде им удобнее работать) и общей стратегией работы на своем рынке.
С другой стороны, важно помнить, что чем больше компания, тем больше ее потребности в технологизации работы со знаниями.
Чем управлять?
Какая информация и какие знания преимущественно становятся объектом управления в приведенных системах?
В рамках технологической системы происходит хранение, извлечение, распространение того, что теоретики KM называют концептуальным, явным знанием. Это знания о структурах, производственных процессах, стандартных практиках: правила, нормы, стандартные процедуры, технические спецификации, стандарты взаимодействия, описание рутинных процессов, техническое ноу-хау, объективное формальное знание об объективной среде реализации бизнеса.
Другими словами, объектами управления такой системы являются данные и информация.
Социоорганизационная система имеет дело, как правило, с неявным знанием, которое базируется на коллективном опыте компании, часто носит аффективный или неформальный характер, касается скрытой составляющей бизнес-процессов, ценностей компании, видения корпоративной культуры и т.д. Это общий опыт, социальные нормы, традиции, интуитивное знание, инсайты, общая философия ведения бизнеса, этические стандарты и социальная ответственность.
Фактически, объектами управления для контекстуальной системы становятся знания и опыт конкретных людей.
Носители знания, принципы хранения, инструменты работы с информацией и знаниями
Естественно, что базовая метафора для технологической системы управления знаниями – это компьютер. Информация хранится где-то на «железе», в хранилище (data warehouse) в закодированном или индексированном виде.
Для того, чтобы ее извлекать, хранить, оперировать, необходимо программное обеспечение: специальные инструменты для работы с данным (data mining tools), поисковые машины, возможность кастомизации профилей пользователей. Кроме того, ПО также необходимо для классификации и кодирования поступающей информации, что позволяет обеспечить ее правильную каталогизацию и хранение.
В контекстуальной системе, которую иногда еще называют органической, на первый план выходят люди как носители знания. Иногда эти системы даже называют «человекоцентричными». Люди и их опыт – ядро такой системы. Опыт хранится в виде кейсов — случаев из практики, оформленных как отчеты, записи и т.д. Для успешной передачи сути накопленного опыта необходимы инструменты, повышающие наглядность материалов, — визуализация.
Органические системы не исключают использования компьютеров, однако они нужны в первую очередь как инструмент общения.
Обмен знаниями внутри компании
Передача знаний – одна из наиболее важных задач. Сбои на этом пути, как правило, ведут к ненужной повторной активности и прочим неприятным шагам.
Информационные системы тяготеют к формальным каналам обмена информацией: различные сеты (интернет, интранет), каталоги с индексированной информацией. Кроме того, здесь обязательно наличие программ, которые позволяют формировать запросы любой конфигурации.
Контекстуальные системы как раз наоборот — максимально неформальны, знания передаются «из рук в руки» посредством личного общения заинтересованных сторон: на воркшопах и встречах, через переписку, видеоконференции и т.д. Соответственно, задача компании, которая ориентированная на такой подход в работе со знаниями, — обеспечить максимально комфортные условия для взаимодействия сотрудников.
Аудит
Еще одна практическая задача, которая предшествует внедрению системы управления знаниями, — это аудит информационных процессов, которые уже сейчас присутствуют на консультация. Каждая компания вырабатывает свой стиль работы с информацией, поэтому задача KM — не сломать существующие практики, а оптимизировать их. Имеет смысл начинать KM не с нуля, а с информационного аудита, т.е. определить, как уже сейчас в компании организованы информационные потоки, какие ресурсы и кем используются, насколько они влияют на общую эффективность компании.
В самом общем виде информационный аудит, в соответствии с моделью Британской Ассоциации информационного менеджмента, предполагает решение следующих задач.
- Определение информационных потребностей организации и выделение стратегически важных, критичных для успешного функционирования компании.
- Определение источников, ресурсов и продуктов, которые в настоящее время удовлетворяют информационные потребности.
- Создание карты информационных потоков – внутри организации, между организацией и внешней средой.
- Анализ информационных пробелов, задвоений, областей с нехваткой информации и ее избыточностью, а также определение сегментов, требующих изменений.
Фактически информационный аудит позволяет не только идентифицировать информационные ресурсы, но и показывает, кто, как и с какой целью ими пользуется, где в организации используется и создается стратегически важное знание.
Соответственно, понимание того, какова ситуация сейчас и какие направления нуждаются в улучшении, позволяет компании выбрать наиболее оптимальную модель управления знаниями – базирующуюся на объективной информации или на личном опыте сотрудников компании.
Наличие отстроенными системы KM, в свою очередь, позволит более действенно организовать сбор необходимой для работы информации, провести и заказать исследование, а также эффективно использовать результаты этих исследований в работе.
Фото: enterpriseirregulars.com