Великое дело – прогресс. Он заставляет людей менять свой образ жизни, совершенствовать профессиональные навыки. Именно стремительные изменения во всех сферах жизни являются главной причиной необходимости повышения квалификации сотрудников компаний. Корпоративный университет, курсы повышения квалификации, тренинги, — об этом пойдет речь в данной статье.

В настоящее время и российские, и иностранные компании считают важным вкладывать часть финансов в обучение своих сотрудников. Этому можно найти несколько причин.

Первая из них – прогресс, как было упомянуто выше. С каждым годом в наш мир все быстрее внедряются новые технологи, а это значит, ежегодно обостряется необходимость подстраиваться под многочисленные новшества. Появляется новая техника, модернизируется старая, и этим нужно уметь пользоваться.

Второй причиной можно считать усталость начальников компаний от медленного достижения результатов или не достижения их вообще. Особенно ярко это проявляется во время кризиса: рынки падают, показатели не растут, а иногда и снижаются. В такие моменты руководители компаний стараются мотивировать своих сотрудников, чтобы продемонстрировать им свою заинтересованность в их работе.

В этих случаях компания может организовать командообразующие мероприятия с целью поднятия духа работников и подчеркнуть важность для компании каждого из них. Как бы парадоксально это не звучало, руководители компаний готовы выделять должные средства на обучение своих сотрудников именно во время кризиса.

А все дело иногда в обыкновенном сокращении кадров, что часто практикуют крупные корпорации. Все просто и логично: если подчиненных меньше, сумма денег, выделяемых на заработную плату, сокращается, а это значит, что у компании появляются средства на обучение оставшихся подчиненных.

Причина в том, что оставшимся в компании сотрудникам приходится работать больше и выполнять неизвестные ранее задачи. Таким образом компания остается только в выигрыше, несмотря на непредвиденные расходы: сотрудников меньше, а объем работ они способны выполнять такой же (конечно, после обучения).

В такие моменты рецессии кроме изменения в структуре работы компании меняются и методы ее работы, способы достижения поставленных ранее задач.

Руководители считают необходимым внедрение поддерживающих структур для оптимизации процессов, программ бережливого производства и контроля качества, могут появиться и автоматизированные системы, – одним словом, все то, что может помочь повысить операционную эффективность корпорации. Это является третьей причиной необходимости организации обучения сотрудников. В противном случае корпорация терпит убытки.

Четвертая причина: в какой-то момент корпорация может выйти на международный рынок или сменить партнеров. В таком случае также необходимо обучение сотрудников, только теперь уже не только новым методам работы, а языку, дополнительным особенностям деловой коммуникации и пунктам корпоративной этики, чтобы те соответствовали стандартам ICO.

Приведем простой пример. Вы управляете огромной корпорацией, которая переживает нелегкие времена. Ради уменьшения затрат на выплаты заработных плат сотрудникам (дабы не разориться) Вы принимаете решение сократить пару десятков работников, которые выполняют монотонные задачи, с которыми теперь сможет справиться машина.

Однако закупив технику, Вы узнаете, что ей необходимо управлять нескольким из оставшихся сотрудников, ранее не выполнявших подобные задачи. Возникает необходимость в комплексном обучении одной части сотрудников в управлении машинным оборудованием, а другой – в способности выполнять большие объемы работ. Благодаря оперативным изменениям в структуре работы компании, у Вас появились иностранные партнеры. Теперь Вы обязаны обеспечить своим людям обучение языку компании-партнера, а также подтянуть их профессиональные навыки для достижения уровня ICO.

Главное в этом корпоративном обучении – скорость. Чем быстрее компания адаптируется к новым условиям, будь то внешние или внутренние изменения, тем меньше она потеряет.

Необходимо в максимально сжатые сроки принимать решения, модернизировать структуру или методы работы и приспосабливать сотрудников к новым условиям работы.

В таком случае работники не будут отставать, а показатели – падать. Одним из самых быстрых на данный момент методов комплексного обучения персонала считаются дистанционные тренинги и их производные: компьютерные программы по обучению, теоретические фильмы и другие обучающие онлайн-структуры, способные продемонстрировать сотрудникам компании все необходимые навыки за считанные часы.

Однако для достижения положительного результата необходима очень высокая мотивация работника корпорации. В таком способе обучения, помимо неоспоримых плюсов (таких как цена, скорость и удобство), есть и большое количество минусов.

Проходя обучение дистанционно, человек не имеет возможности в должной мере отработать полученные навыки. Чаще всего онлайн-тренинги предполагают минимум интерактивности, а это значит, работодатель не сможет проверить, насколько качественно его подчиненный усвоил тот или иной курс, пока тот не вернется к работе.

Кроме того, не редки случаи обыкновенного не выполнения заданий опять же по причине отсутствия контроля. Несомненно, онлайн можно собрать невероятно огромную аудиторию, которая не требует дополнительных расходов на перелет и проживание на месте прохождения обучения, однако в этом случае человек не выходит из зоны комфорта, а как следствие у него снижется эффективность труда, а также скорость и качество усвоение материала.

Такие выводы сделали для себя руководители крупных корпораций. Они считают, что заочное и дистанционное обучение «проигрывает» очному и советуют компаниям не использовать онлайн-программы. На их взгляд лучше обучать сотрудников на базе какого-либо ВУЗа или бизнес-школы.

Только в таком случае можно гарантировать успешное прохождение курсов повышения квалификации. На занятиях в формате встречи с преподавателем или тренером происходит полное погружение сотрудников в учебный процесс, что обеспечивает руководителю практически стопроцентный результат.

К слову о дистанционном обучении: чтобы оно было максимально эффективным, дистанционные курсы необходимо постоянно обновлять, а это требует дополнительных затрат и времени.

Так что еще не известно, какой вариант обучения выгоднее.

Главное в деле обучения сотрудников – помнить, что люди – это двигатель корпорации. Именно благодаря их функционированию достигаются поставленные руководителем цели и задачи. А значит, именно от качества и скорости их обучения зависят показатели компании. Выбирайте верные и эффективные способы обучения своих людей, если дорожите репутацией.

Виталий Макаров, управляющий партнёр «Dale Carnegie Training & Associates» в России,Москва

Запись Корпоративный университет впервые появилась Бизнес-журнал The Chief.

Что мы знаем о своем рынке и бизнесе? Чего мы не знаем о своем рынке и бизнесе? Что мы знаем о том, что мы не знаем? Чего мы не знаем о том, что знаем?

Эти несколько вопросов хорошо иллюстрируют задачи систем управления знаниями в современном бизнесе. «Осведомлен – значит, вооружен». С этим никто не поспорит — любой шаг так или иначе имеет свое информационное обоснование. Но не менее справедливым кажется другое высказывание: «Многие знания – Многие печали». Даже в самом банальном смысле – чем больше знаешь, тем сложнее понять, что делать. Менеджмент знаний как отрасль менеджерских практик позволяет найти баланс между этими двумя полюсами и ответить на вопросы из списка сверху.

Как добраться из пункта А в пункт Б?

Чтобы добраться из пункта А в пункт Б, для начала нужно знать, где находится А, где находится Бы, и какие транспортные средства их связывают. Другими словами, чтобы отправиться в путешествие, нужно что-то знать о местах и маршрутах.

Сможет ли путешественник преодолеть путь между А и Б, если:

• пункт А обозначен на одной карте, которая лежит в правом кармане,
• пункт Б – на другой, в левом кармане,
• расписание автобусов информирует о маршрутах между В и Г и вообще завалилось куда-то под подкладку рюкзака,
• и еще зачем-то на самом видном месте лежит реклама авиарейсов между Ю и Я?

Вроде бы понятно, что для продолжения пути нашему путешественнику нужно на время превратиться в собственного менеджера и что-то сделать, чтобы собрать в одном месте всю необходимую информацию и разобраться, как ее можно использовать для дальнейшего пути.

Эта простая аналогия показывает, что в современном мире владение информацией еще не является залогом успешного функционирования. Если быть более точными, то факт наличия информации о чем бы то ни было не гарантирует, что построенный на ней бизнес или стратегия будут успешными. Важно не только знать что-то, но и уметь управлять знаниями.

Управлять знаниями – это знать, где взять необходимую для принятия решений и ведения дел информацию, как ее хранить, как передавать вторым. Как структурировать и различать важную и неважную информацию. Как превращать информацию в знания, т.е. делать ее частью реальных навыков и умений сотрудников компании. И чем больше бизнес компании связан с нематериальной сферой, тем большее значение для его эффективности играет сознательное управление знаниями.

Пока даже в мировом масштабе управление знаниями – это относительно новая сфера менеджерской практики. В украинский бизнес навыки управления нематериальными информационными активами компании приходят с трудом. Иногда – только благодаря инициативе отдельных светлых голов, немного чаще – в результате «пересаживания» корпоративных практик иностранных владельцев или партнеров.

На первый взгляд может показаться, что управление знаниями – еще одна блажь западного корпоративного мира, функция ради функции, которая не имеет отношения к реальному бизнесу.

Однако наверняка каждый из читателей сталкивался с ситуацией, когда нужно срочно принимать решение, а необходимой для его обоснования информации нет под рукой. Тут же начинаешь клясться себе, что в следующий раз «все будет разложено по полочкам» и нужный файл окажется «на расстоянии не более трех кликов».

Или – не менее типичная ситуация: когда уходит из компании ценный сотрудник (а вместе с ним и знания), то что делать в нештатных ситуациях, если новые сотрудники еще не набрались опыта.

Или – ситуация, с которой часто сталкиваемся мы как исследователи: клиент приходит с целью узнать что-то новое о рынке, на котором работает. Через 10 минут обсуждения оказывается, что нужная ему информация в доступном виде обитает в соседнем отделе — просто никому не приходило в голову ее там искать. Проще начать поиски сначала и продублировать все действия, необходимые для получения этих данных, чем рыться в собственных умолчанию флаг.

Собственно, поэтому одна из задач управления знаниями – или knowledge management, как это традиционно называется по-английски – предотвращение повторных действий, направленных на получение информации, а также оптимизация использования имеющихся знаний.

Далее в этом материале речь пойдет о том, на какие моменты нужно обратить внимание, если возникает необходимость построить у себя на консультация систему управления знаниями. Что делать, если ее необходимо строить с нуля?

Системы управления знаниями

Для начала, конечно, нужно понимать, что идеальной общей системы не существует. Каждый бизнес и каждая организационная структура требуют своего уникального решения. Вместе с тем, некоторые рекомендации для запуска системы все же существуют.

Во-первых, необходимо определиться, система какого типа наиболее органична для организационной структуры компании и ее бизнеса: технологическая (информационная) или социоорганизационная (контекстуальная).

Информационная система предполагает, что для жизнедеятельности компании критически технологическое отношение к знаниям. Если компания реализует свой бизнес через регулярное воспроизведение одних и тех же процессов, решение одних и тех же стандартных организационных проблем, ей жизненно необходимо оперировать максимально однозначной, точной информацией, описывающей эту рутину и рекомендующей, что делать в тех или иных обстоятельствах.

Другими словами, такой подход предполагает, что основа известный компаний – универсальные ответы на вопрос, что делать в стандартных ситуациях.

Принципы работы такой системы:

• общая доступность информации для любого уполномоченного сотрудника; знания, собранные такой системой, по природе своей явные, они «живут» отдельно от людей, в специальных хранилищах;
• аконтекстуальность: однозначность, отсутствие разночтений в интерпретации;
• статичность: существуют накопленные правила и практики реализации бизнеса; если они меняются, то крайне редко;
• оптимизация: правила и практики направлено на разворачивание оптимального сценария поведения в предсказуемых обстоятельствах;

• полнота: информация очень подробная, любому нюансу уделяется одинаковое внимание;
• рациональность: хранимое знание по своей природе рационально, оно призвано обеспечивать эффективность работы компании.

Контекстуальные системы находятся на другом полюсе бизнес-активности. Они не ориентированы на формализацию и каталогизацию стандартных решений. Наоборот, копят частные случаи и наблюдения за кейсами. На первый план выходит уникальный индивидуальный опыт каждого сотрудника. Наиболее оптимален такой подход для бизнесов, работающих в меняющихся условиях, — тех, кому приходится подстраиваться под нештатные ситуации.

Принципы организации этой системы:

• персонализированная передача знаний-опыта: в рамках этого подхода знания часто находятся в скрытой, свернутой форме, передача их возможна только в результате индивидуального общения, прямого контакта между знающим/опытным сотрудником и тем, кому эти знания нужны;
• контекстуальность: накопленный опыт имеет смысл и значение только в рамках конкретных кейсов, для новых решений необходим поиск максимально похожих случаев из практики;
• динамичность: новый опыт, новый кейс может существенно изменить представления о том, что и как нужно делать в конкретной ситуации;
• адаптация: контекстуальная система не ищет оптимальных стандартных решений, а порождает уникальное, максимальное адаптированное к обстоятельствам предложение;
• акцентирование: такие системы изначально выделяют главное и второстепенное;
• реальность: знания, которыми оперирует такая система, описывают конкретный «кусочек» реальности;ьрешения, которые на их основе принимаются, — решения также по отношению к конкретному фрагменту реальности.

Как правило, эти два подхода к организации знания не исключают друг друга, но большинство практиков и теоретиков KM отмечают, что различным организациям в итоге оказывается более присуща только одна из них. Совмещение редко бывает успешным.

Так, например, из известных примеров – первую стратегию работы с информацией используют Andersen Consulting и Ernst and Young, а вторую — Boston Consulting Group и McKinsey. Как отмечают Хансен и Хаас, выбор в пользу то или иной системы связан не только с природой бизнеса или клиентами компании, но и с особенностями сотрудников компании (в какой среде им удобнее работать) и общей стратегией работы на своем рынке.

С другой стороны, важно помнить, что чем больше компания, тем больше ее потребности в технологизации работы со знаниями.

Чем управлять?

Какая информация и какие знания преимущественно становятся объектом управления в приведенных системах?

В рамках технологической системы происходит хранение, извлечение, распространение того, что теоретики KM называют концептуальным, явным знанием. Это знания о структурах, производственных процессах, стандартных практиках: правила, нормы, стандартные процедуры, технические спецификации, стандарты взаимодействия, описание рутинных процессов, техническое ноу-хау, объективное формальное знание об объективной среде реализации бизнеса.

Другими словами, объектами управления такой системы являются данные и информация.

Социоорганизационная система имеет дело, как правило, с неявным знанием, которое базируется на коллективном опыте компании, часто носит аффективный или неформальный характер, касается скрытой составляющей бизнес-процессов, ценностей компании, видения корпоративной культуры и т.д. Это общий опыт, социальные нормы, традиции, интуитивное знание, инсайты, общая философия ведения бизнеса, этические стандарты и социальная ответственность.

Фактически, объектами управления для контекстуальной системы становятся знания и опыт конкретных людей.

Носители знания, принципы хранения, инструменты работы с информацией и знаниями

Естественно, что базовая метафора для технологической системы управления знаниями – это компьютер. Информация хранится где-то на «железе», в хранилище (data warehouse) в закодированном или индексированном виде.

Для того, чтобы ее извлекать, хранить, оперировать, необходимо программное обеспечение: специальные инструменты для работы с данным (data mining tools), поисковые машины, возможность кастомизации профилей пользователей. Кроме того, ПО также необходимо для классификации и кодирования поступающей информации, что позволяет обеспечить ее правильную каталогизацию и хранение.

В контекстуальной системе, которую иногда еще называют органической, на первый план выходят люди как носители знания. Иногда эти системы даже называют «человекоцентричными». Люди и их опыт – ядро такой системы. Опыт хранится в виде кейсов — случаев из практики, оформленных как отчеты, записи и т.д. Для успешной передачи сути накопленного опыта необходимы инструменты, повышающие наглядность материалов, — визуализация.

Органические системы не исключают использования компьютеров, однако они нужны в первую очередь как инструмент общения.

Обмен знаниями внутри компании

Передача знаний – одна из наиболее важных задач. Сбои на этом пути, как правило, ведут к ненужной повторной активности и прочим неприятным шагам.

Информационные системы тяготеют к формальным каналам обмена информацией: различные сеты (интернет, интранет), каталоги с индексированной информацией. Кроме того, здесь обязательно наличие программ, которые позволяют формировать запросы любой конфигурации.

Контекстуальные системы как раз наоборот — максимально неформальны, знания передаются «из рук в руки» посредством личного общения заинтересованных сторон: на воркшопах и встречах, через переписку, видеоконференции и т.д. Соответственно, задача компании, которая ориентированная на такой подход в работе со знаниями, — обеспечить максимально комфортные условия для взаимодействия сотрудников.

Аудит

Еще одна практическая задача, которая предшествует внедрению системы управления знаниями, — это аудит информационных процессов, которые уже сейчас присутствуют на консультация. Каждая компания вырабатывает свой стиль работы с информацией, поэтому задача KM — не сломать существующие практики, а оптимизировать их. Имеет смысл начинать KM не с нуля, а с информационного аудита, т.е. определить, как уже сейчас в компании организованы информационные потоки, какие ресурсы и кем используются, насколько они влияют на общую эффективность компании.

В самом общем виде информационный аудит, в соответствии с моделью Британской Ассоциации информационного менеджмента, предполагает решение следующих задач.

• Определение информационных потребностей организации и выделение стратегически важных, критичных для успешного функционирования компании.
• Определение источников, ресурсов и продуктов, которые в настоящее время удовлетворяют информационные потребности.
• Создание карты информационных потоков – внутри организации, между организацией и внешней средой.
• Анализ информационных пробелов, задвоений, областей с нехваткой информации и ее избыточностью, а также определение сегментов, требующих изменений.

Фактически информационный аудит позволяет не только идентифицировать информационные ресурсы, но и показывает, кто, как и с какой целью ими пользуется, где в организации используется и создается стратегически важное знание.

Соответственно, понимание того, какова ситуация сейчас и какие направления нуждаются в улучшении, позволяет компании выбрать наиболее оптимальную модель управления знаниями – базирующуюся на объективной информации или на личном опыте сотрудников компании.

Наличие отстроенными системы KM, в свою очередь, позволит более действенно организовать сбор необходимой для работы информации, провести и заказать исследование, а также эффективно использовать результаты этих исследований в работе.

Фото: enterpriseirregulars.com

Запись Знания как стратегический актив компании: как ими управлять? впервые появилась Бизнес-журнал The Chief.

Маркетинг в компании — дело общее. Маркетологами фактически являются все сотрудники, начиная с того, кто, работая на погрузке, бережно относится к грузу, и заканчивая руководителем, принимающим ключевые решения. Однако координаторами основного процесса в компании являются все же сотрудники подразделения маркетинга.

Мы не будем обсуждать необходимый уровень подготовки специалистов по маркетингу, рассмотрим лишь основные типы мышления, помогающие маркетологу быть эффективным.

В первую очередь это системное мышление, которое дает возможность рассматривать как целое, так и его части, а также связи между частями. В системах в качестве причин выступают взаимосвязи между влияющими факторами, а не отдельные события.

Когда возникает проблема, системное мышление предлагает рассмотреть ряд полезных вопросов, ответы на которые позволят вам построить систему.

• Чего я хочу?
• Что я имею?
• Что мешает решить эту проблему?
• Почему эта проблема сохраняется?
• Какими действиями я этому способствую?
• Каких результатов мне удалось достичь на данный момент?
• Чему я в итоге научился?
• Каковы мои предположения относительно этой проблемы?

Попал в очередной раз в уже знакомую проблемную ситуацию, задайте себе вопрос: «Каким образом я ее создаю?». Ведь если старший маркетолог компании (ведущим и главным маркетологом, как известно, является собственник бизнеса) не в состоянии установить связи между причинами и следствиями, то ему будет трудно чему-либо научиться и принимать разумные решения.

А контур обратной связи — это круг, и повлиять на него вы можете только в том месте, где с ним пересекаетесь. Кроме того, поведение сложной системы трудно предсказать, глядя только на то, что происходит с ее частями. Но если известна точка приложения рычага, то можно малым усилием вызвать большие перемены. И наоборот, если нет понимания системы, может получиться так, что при самых больших усилиях результаты окажутся ничтожными.

Не менее важно для маркетолога и ассоциативное мышление. Оно является исключительно важной составляющей разума по переработке информации, позволяющей ему производить обобщение и абстрагирование. Особенностью ассоциативного мышления является способностью выделять общие признаки вещей, обобщать их, не производя логического анализа.

Необходимым для маркетолога является также умение нестандартно, но при этом конструктивно мыслить. Он должен уметь видеть то, что большинству коллег не кажется очевидным.

Всякая выдвинутая маркетологом бизнес-идея должна быть оценена с точки зрения следующих критериев.

• Какие основные элементы бизнес-идеи необходимо будет защищать?
• Какие элементы бизнес-идеи будет трудно скопировать вторым компаниям, благодаря чему они могут стать основой конкурентного преимущества?
• Будет ли бизнес-идея полезна в будущем, например, в контексте разработанных сценариев?
• Каковы сильные и слабые моменты текущей бизнес-идеи?
• Можно ли расширить бизнес-идею, например, использовать ее как основу для новых стратегических направлен, таких как освоение рынков, или методов стратегического развития, таких как присоединения?
• Если это невозможно, то какие другие взаимно усиливающие циклы можно построить, чтобы решать будущие проблемы и использовать рыночные шансы?

Оценка бизнес-идеи по вышеперечисленным критериям дает возможность разработать новые процессы в дополнение к уже существующим.

Маркетолог всегда несет ответственность за предлагаемые им решения. Конечно, принимали окончательное решение руководитель компании, но задача подразделения маркетинга состоит в том, чтобы смоделировать все возможные варианты последствий каждого из рассматриваемых решений и минимизировать негативные. С этой целью часто используется теория игр, изучающая взаимные связи между конкурентными действиями внутри группы конкурентов. Основная идея состоит в том, что стратег пытается предугадать реакцию конкурентов исходя из трех основных предположений:

• конкурент действует разумно и всегда стремится к победе;
• конкуренты взаимосвязаны между собой, то есть на каждом из них сказываются действия других, а значит, шаг одного вызывает реакцию второго и результаты выбора одного зависят от выбора второго;
• конкуренты в большей или меньшей степени осведомлены о существующих взаимных связях и возможных шагах друг друга.

Из этих предположений вытекают два основных принципа успешных конкурентных стратегий:

• стратег прогнозирует возможные действия конкурента и выбирает оптимальный вариант стратегии;
• стратег определяет существование стратегии, с помощью которой конкурент сможет занять по отношению к его компании доминирующую позицию.

Если такая стратегия имеется, то нужно предпринять необходимые шаги, чтобы ее устранить.

Вполне возможно возникновение одновременной игры, когда ее участники — конкуренты, принимают решения в один и тот же момент времени. На рисунке приведен самый известный в теории игр образец одновременной игры, так называемая дилемма заключенного.

Допустим, на рынке существуют две компании, которые решают, стоит ли им попытаться увеличить свою рыночную долю за счет крупных инвестиций в маркетинг. Они знают, что отдача не компенсирует столь крупных инвестиций, а значит, логично будет удержат маркетинговые расходы на текущем низком уровне и сохранить свои рыночные доли.

Если оба игрока выбирают такую стратегию, то отдача каждого показана на рисунке в нижнем правом квадранте. Однако один из игроков может добиться преимущества над своими конкурентами путем увеличения маркетинговых затрат. Эти две зеркальные ситуации показаны в верхнем правом и нижнем левом квадрантах.

Может быть также вариант, когда каждый игрок, зная о возможных маркетинговых расходах конкурента, решит первым инвестировать в маркетинг, чтобы не допустит преимущества второго. В результате имеем ситуацию, отображенную в верхнем левом квадранте, когда обе компании получают намного меньшую отдачу по сравнению с то, которую принесло бы им обоюдное решение ничего не менять.

В таком случае дилемма заключенного показывает, что стимул, открытый обеим сторонам (в данном случае это крупные маркетинговые расходы), производит к намного худшим для обоих результатов.

Дилемма заключенного иллюстрирует несколько важных принципу выбора стратегии с учету действий конкурента. Существует так называемая доминантная стратегия, которая поначалу не кажется привлекательной, но на самом деле превосходит любые выбранные конкурентом стратегии.

Так, в приведенном выше примере сотрудничество было бы лучшим вариантом для компаний. Однако существует риск нарушения договоренностей, поэтому доминантной стратегией (теоретически не самой лучшей) является решение пойти на масштабные маркетинговые расходы.

Если у компании нет доминантной стратегии, необходимо определить, нет ли среди доступных конкурентам вариантов доминируемой стратегии, которая неизбежно приведет к поражению, если конкурент ее реализует. Естественно, при наличии такой стратегии целью компании становится попытка не допустит проигрышной ситуации.

Если же нет ни доминантной, ни доминируемой стратегии, необходимо искать равновесие. Равновесие в теории игр — это ситуация, когда каждый конкурент пытается найти для себя лучшее возможное стратегическое решение с учету реакции других игроков.

При этом возможно возникновение скрытого сотрудничества между конкурентами, наличие или отсутствие которого зависит от следующих факторов:

• количество конкурентов на рынке (при небольшом количестве конкурентов сотрудничество более вероятно);
• мелкие конкуренты, соревнующиеся с более крупными, при «нарушении строя» выиграют непропорционально мало, поскольку их сотрудничество не слишком повредит крупным конкурентам;
• когда компании существенно разнятся между собой, например, по рыночной доле, сотрудничество менее вероятно;
• если на рынке отсутствует четкое представление об основах конкуренции, сотрудничество тоже затруднено (к примеру скрытое сотрудничество по цене затруднено в конкурсных условиях).

Из теории игр можно извлечь еще один урок. Обдумывая логику игры, участник рынка может обнаружить, что при существующих правилах он просто неконкурентоспособен.

Например, он понимает, что конкуренты всегда обыгрывают его по цене, а эго структура затрат не позволяет что-то изменить. Но даже в такой ситуации существует альтернатива — модификация правил игры. Скажем, на рынке, на котором доминируют ценовые стратегии, можно прибегнуть к таким решениям:

• четче определить, что именно ценят предлагаем, и выбрать стратегию дифференциации;
• сделать систему ценообразования прозрачнее, например, добившись того, чтобы публикация прайс-листов стала нормой отрасли (в таком случае ценовой конкуренции все равно не избежать, но большая прозрачность содействует сотрудничеству среди конкурентов);
• стимулировать лояльность потребителей (это не самая сильная стратегия согласно теории дифференциации, поскольку конкурентам легко ее скопировать, но в этом случае конкуренция по цене отходит на второй план).

Из теории игр можно вынести следующие выводы. Игрок, придерживающийся последовательно эгоистической стратегии, направленной против всех участников, в конечном счете проигрывает.

Игроки, сотрудничающие друг с другом, добиваются намного большего, нежели то, которые постоянно пытаются обхитрить оппонентов. При этом становится очевидно, что каждый участник стремится к личной сиюминутный выгоде, только если не имеет очевидной общей цели и достойных доверия партнеров, благодаря которым начальные жертвы в итоге обернутся общей выгодой.

Следует помнить, что теория игр построена на рациональных принципах, а конкуренты не всегда действуют рационально. Тем не менее эта теория помогает понятий логику взаимодействия на конкурентных рынках, в частности, когда имеет смысл конкурировать, а когда лучше сотрудничать.

Запись Маркетолог: игры разума впервые появилась Бизнес-журнал The Chief.

Вспоминая последние несколько лет, я понимаю, что мы достигли больших успехов. Мы действовали в соответствии с принципами концепции Grid. Наши цели на будущее амбициозны. Они могут быть достигнуты только путем создания такой культуры компании Newmarket, которая будет расширять права и возможности, стимулировать и вознаграждать креативность и способность людей решать проблемы.

Боб Хорган, генеральный директор,
Newmarket Software Systems, США

Позитивный и продуктивный процесс управления изменениями является определяющим фактором для роста в современных жестких конкурентных условиях рынка. Методология Grid обеспечивает максимальное раскрытие и обогащение возможностей отдельных лиц, групп и организаций, направленных на повышение производительности в процессе изменений.

«Мы попробовали десяток инициатив и различных подходов что-то изменить течение последних четырех лет, и ничего, кажется, так и не способствовало процессу внедрения изменений». Если вам эти слова знакомы, вы не одиноки. Возможно некоторые инициативы организационных изменений были неудачными, но скорее всего неудачными были попытки осуществления этих изменений. Для достижения успеха организационные изменения должны охватывать шесть основных критериев.

Многие лидеры отдают большую часть своего времени попыткам внедрить такие инициативы , но многие из них не срабатывают. Реальность такова, что сопротивление изменениям в организации является мощным, и может помешать воплотить самые лучшие намерения и хорошо спланированные инициативы относительно изменений . Сопротивление изменениям — вопрос, который ни одна организация не может позволить себе игнорировать сегодня. Более 40 лет исследований доказали, что подход который предлагает Grid — это эффективный стратегический инструмент, направленный на продуктивное внедрение изменений. Используя системный подход и проверенную временем методологию, организация может успешно определить и достичь стандартов высокого мастерства.

Современный мир требует от организаций высокого уровня командного взаимодействия, поскольку максимально эффективного использования ресурсов уже недостаточно. Компании требуют, чтобы люди делали больше с меньшими затратами. И командная синергия — это единственный способ достижения успеха. Наиболее продуктивные команды характерны тем, что имеют высокий уровень взаимодействия благодаря тому, что исповедуют общие ценности, доверяют друг другу и сфокусированы на совершенства.

Очень часто люди работают вместе в течение многих лет, не обсуждая фундаментальные ценности организации только потому, что имеют разное понимание общих понятий, которые они используют ежедневно .
Методология Grid обеспечивает структурированную систему для оценки таких нематериальных активов организации как поведение людей и командное взаимодействие. Каждый этап деятельности команды измеряется, поэтому участники могут объективно сравнивать поставленные цели с результатами и таким образом совершенствовать процесс взаимодействия.

Конструктивная критика становится самым ценным навыком для понимания того, насколько эффективно люди работают вместе. Участники начинают понимать как динамика командной работы влияет на личностную и командную эффективность.

Компания Grid International была основана в 1961 году двумя учеными-новаторами в сфере профессиональной подготовки и развития организации — доктором Робертом Блейком и Джейн Мутон. С момента создания деятельность компании была посвящена развитию таких организаций, в которых люди будут испытывать глубокую личную заинтересованность и приверженность для достижения совершенства. Методология The Leadership Grid была переведена на более чем 16 языков, а сам подход доказал свою эффективность независимо от отрасли, страны или культуры. Сегодня сеть насчитывает около 40 ассоциированных офисов по всему миру, которые производят и распространяют методологию Grid среди организаций, которые работают в разных отраслях. Основополагающие принципы Блейка и Мутон выдержали испытание временем и доказали свою актуальность сегодня — в условиях конкурентоспособного рабочей среды, где коммуникация и привязанность к организации имеют жизненно важное значение для достижения успеха целой компании.

Методология Grid применяется на всех уровнях организации и на разных этапах ее развития. На индивидуальном уровне участники развивают лидерские навыки и умение работать в команде. После этого участники могут применять полученные навыки в своей рабочей среде, развивая и укрепляя свою личную преданность делам организации.

Динамика командной работы : R1 Resources (ресурсы), R2 Relationships (отношения), R3 Results (результаты)

Методология Grid дает возможность оценить количественно такой аспект человеческого фактора как командное взаимодействие для достижения эффективных результатов. Чтобы понять, как индивидуальное поведение влияет на достижения всей команды, мы должны сначала понять динамику совместной работы. Каждая командная работа включает в себя взаимодействие трех основных составляющих:

• R1 Resources (ресурсы) – человеческие ресурсы (образование, профессиональная подготовка, опыт, навыки, энтузиазм и уверенность в себе), а также материальные ресурсы (бюджет, время, капитал, производственные мощности и оборудование).
• R2 Relationships (взаимоотношения) — насколько эффективно люди работают вместе как одна команда, чтобы использовать ресурсы, выявленные на этапе R1.
• R3 Results (результаты) — результаты деятельности, которые можно увидеть, почувствовать или измерить.

Рис.1 Динамика командной работы: 3Rs

Включает в себя много различных показателей, таких как прибыль, текучесть кадров, увеличение или уменьшение капитала и тому подобное.

Наиболее критическим фактором в процессе совместной работы является этап R2, во время которого члены команды превращают ресурсы в материальные результаты. И именно методология Grid исследует пути совместного взаимодействия на этом этапе, который является определяющим для эффективных результатов, независимо качества и количества ресурсов в начале на этапе R1.

Так же, как принципы математики помогают измерить ресурсы на этапе R1 и результаты на этапе R3, Grid предоставляет инструментарий для понимания и измерения взаимодействия и поведения на этапе совместной работы R2.

Лучшее образование, самое дорогое оборудование и даже неограниченное количество ресурсов никогда не позволят реализовать потенциал организации, если люди в этой организации не могут результативно взаимодействовать.

• Читайте интервью с Гарри Конроем, бизнес-тренером и коучем с лидерских навыков и организационного развития, владельцем Grid International, UK. (английский версия).
• 18 мая в kmbs состоится семинар по развитию лидерских навыков «The Power to change» [«Энергия изменений»] в его оригинальной версии. Семинар проводит Гарри Конрой [Harry Conroy] — бизнес-тренер, коуч по лидерским навыкам и организационному развитию, владелец Grid International, UK, который более 20 лет проводит семинары и консультации с организационного лидерства в Великобритании, США и Европе. Узнайте больше о семинаре!

Подготовили: Диана Чернявская и Анна Глыва

Фото: brookfield-leafloor.pbworks.com

Запись The Leadership Grid: как повысить командное взаимодействие впервые появилась Бизнес-журнал The Chief.

Все люди иногда испытывают страх. Он может быть вызван целым набором различных факторов. Страх – это чувство, которое мы испытываем когда находимся в какой-то опасной ситуации, несмотря реальная опасность или мнимая. Страх является иллюзией, которая строит свою собственную реальность и которую мы часто воспринимаем за настоящую действительность. Когда человека охватывает страх она бессознательно или сознательно запускает в действие целый ряд защитных механизмов, чтобы избежать страха, убежать от него, вместо того, чтобы хорошенько все обдумать.

Если это про тебя, то ты, наверное, согласишься с тем, что ты совсем не пытаешься противостоять своим страхам, потому что они пугают тебя.

Страх разрушает нас таким образом. Он имеет власть управлять твоими мыслями и убеждать тебя, что ты не можешь противостоять ему. Я не хочу превращать рассказ в какую-то страшилку о том, как «нечто» руководит твоими действиями и поведением, напоминает сюжет какого-то голливудского фильма ужасов, но именно так страх действует на большинство людей.

Он может проявляться во многих вещах. Это не нормально когда твоя жизнь контролирует страх, это не твой путь. Ты можешь управлять своими страхами.

Какие страхи действуют на меня?

Присущ страх

Врожденный страх

Приобретенный страх

Маниакальный страх

Присущ страх – это страх, который заставляет тебя быть осторожным. Это здоровый и вполне нормальный страх. Представь, что ты едешь на велосипеде с очень большой скоростью. Ветер свистит в ушах, в крови играет адреналин, ты продолжаешь набирать скорость, но вдруг случайно наехал на какой-то камень, который лежал на дороге, руль немного повело, ты немного потерял контроль над велосипедом – это вызвало вспышку страха, который твой мозг воспринимает, как сигнал, что нужно сбавить скорость, потому что очень быстрая езда может привести к падению. Твои действия это здравый смысл.

Врожденный страх – страх, который был с твоего рождения. Например, некоторые люди боятся змей и птиц. Существует даже страх перед научными терминами. Большинство людей не могут объяснить причины этих страхов, это находится на подсознательном уровне. Этих страхов можно избавиться, но нужен индивидуальный и осторожный подход.

Приобретенный страх – страх, который был приобретен в течение некоторого времени развития личности. Возьмем какую-нибудь ситуацию. Пусть на уроке физкультуры ты полон сдать норматив – лазанье по канату, но ты считаешь, что у тебя не получится и вообще ты никогда не любил лазить по канату. «И зачем оно мне ,- думаешь ты ,- я не умею лазить и не хочу этого, а вот еще девушки будут смотреть, нет, лучше скажу учителю, что у меня болит рука». У тебя может возникнуть страх перед этой ситуацией, потому что ты уже сосредоточился на том, что ты плохо лазишь по канату, ты начинаешь думать о том что подумают другие, придумываешь пути «побега». Это приобретенный страх. В будущем он может проявиться в других ситуациях, но его природа будет одна, ты будешь бояться того, что у тебя не получается. Этот страх отобьет даже мысль о том, что немного практики и веры в себя могут решить эти проблемы. Если ты дашь себе шанс и поставишь цель, то с практикой ты избавишься от этого страха.

Маниакальный страх – это сильнейший страх, который держит человека в своей власти, и считается клиническим случаем. Чтобы избавиться от этого страха нужно время и правильная и компетентная помощь профессионалов.

Помни, страхи могут быть забыты.

Страх заставляет постоянно думать: что будет если?

Что будет если … Я не сдам экзаменов и не поступлю в Университет?
Что будет если… Я не смогу найти работу?
Что будет… если Я не найду настоящего друга?
Что будет если… Я останусь один?

Это больно. Если мы будем спрашивать себя «Что будет если…?» в каждой отдельной ситуации нашей жизни, то мы будем получать столько невероятных сценариев развития событий, что только озадачит нас . Мы закончили бы тем, что ничего бы не делали с жизнью. Это негативная спираль, которая движется по кругу вниз и ты не должен поддаваться этим негативным и разрушительным мыслям.

Страх мешает нам развивать свой потенциал. Страх скажет тебе отложить то, что ты планировал сделать сегодня на завтра или на следующую неделю или навсегда. Страх не хочет , чтобы ты достиг успеха. Страх найдет много причин, за которые ты не сможешь сделать то, что запланировал. Страх скажет тебе, что ты проиграл.

Но это ложь! Не верь в это! Страх заставляет нас прятаться от нас самих и от других, он прячет от нас реальность. Страх – это первая причина наших от наречий и оправданий перед самим собой. Он мешает нам видеть ясно, он дезориентирует, он парализует.

Это мешает твоему росту как личности и негативно влияет на самооценку и оценку других людей. Это бессмысленный страх.

Как же я могу победить свой страх?

Ты можешь победить свой страх!

Главное правильно понять проблему. Она заключается в том, что большинство людей, когда они сталкиваются со страхом, просто убегают или стараются избегать ситуаций, которых они боятся. Словно страусы, они прячут свои головы в песок и наивно полагают, что если они убегут или спрячутся, то страх исчезнет сам по себе.

Но это не так!

Страх всегда находится внутри нас. Если ты сможешь взглянуть страху прямо в глаза, то это означает, что ты имеешь ресурсы и силы, чтобы управлять любой ситуацией. Ты обогащаешься знаниями, начиная лучше понимать себя.

Посмотри страху в глаза , и ты поймешь, что причина страха – невежество и вера в самого себя и собственные силы. Ты можешь начать преодолевать свой страх уничтожая эти недостатки. Так как ты строишь новую базу, начинаешь познавать и понимать причину своих страхов, они начнут исчезать, поскольку не смогут парализовать твое сознание.

Не убегай! Противодействий и борись со страхом, это сделает тебя сильнее и изменит твой взгляд на жизнь на более позитивный.

Запись Как победить свой страх? впервые появилась Бизнес-журнал The Chief.

Как часто не достигая того, к чему ты стремился, ты находишь, что тебе просто немного не хватило уверенности в себе, ты просто растерялся, на тебя напал какой-то странный паралич?

Это все синдром заниженной самооценки. Через заниженную самооценку человек не может полноценно общаться, развивать свой потенциал, ее просто перестают замечать, она всегда стремится слышать одобрение из-за чего нередко становится игрушкой внешних обстоятельств.

Откуда же берется эта заниженная самооценка?

Здесь уместно вспомнить высказывание известного австрийского психоаналитика Альфреда Адлера: «Все мы родом из детства».

«Как ты мог разбить эту тарелку, ничего доверить нельзя!», «Неужели ты не можешь решить этот пример, ну совсем бездельник!», « А ну сделай себе нормальную прическу, а то похож на динозавра какого-то!». Такой тип родительского воспитания ни до чего хорошего не доведет. Поэтому, родители, помните : если все время повторять своему чаду, что он ничего не знает, не умеет и у него ничего не получается, то, возможно, ваш ребенок в это поверит и тогда проблемы с самооценкой ему гарантированы. Критикуйте сам поступок, а не виновника.

Хотя не только внешние факторы влияют на самооценку, свою роль в формировании и развитии самооценки также играет тип темперамента. Сангвиники и флегматики, как правило, имеют стабильную самооценку, у холериков она скачет то вниз то вверх, меланхолики чаще всего страдают от заниженной самооценки.

Как же повысить свою самооценку?

Предлагаю тебе сборник практических правил, использование которых поможет тебе повысить самооценку и уверенность в себе.

1. Старайся слишком не демонстрировать свою значимость. Внутренняя уверенность в себе не нуждается в «громких» внешних проявлений. Если внутренне не соответствуешь тому образу, который пытаешься демонстрировать, ты будешь выглядеть просто смешно, и окружающие люди сразу подсознательно это поймут. Самооценка является лишь показателем того, как ты оцениваешь свои силы для достижения той или иной цели. Люди оценят это качество без твоих «намеков».

2. Прости себя за все неудачи и промахи и прими себя таким каким ты есть. Давняя истина – полюби себя, а когда сам себя полюбишь тебя полюбят и все остальные. Вынеси из своих неудач уроки и забудь об этом. Не нужно плакать над пролитым молоком, его не вернешь.

3. Будь в гармонии со своими мыслями. Ты должен осознать, что у каждого человека, и у тебя есть свой внутренний мир. Твой внутренний мир, без сомнений, отличается от внутреннего мира других людей, потому что каждый человек индивидуален. Четко осознай, что ты личность и заслуживаешь уважение и внимание окружающих.

4. Постарайся обращать меньше внимания на комментарии и советы посторонних людей( конечно, кроме тех кому доверяешь) и не завись от мнения окружающих. Очень часто это мнение субъективное и неправильное, поэтому зачем обращать на нее внимание?

5. Если тебе что то не понятно не бойся спросить. Лучше один раз показаться дураком чем все время корить себя за то, что не знаешь ответа. Не стесняйся высказать свое мнение и свою точку зрения. Давай рассуждать логически, что страшного может произойти? На тебя упадет небо или ты от этого умрешь? Сомневаюсь, что это произойдет. Ты просто все время думаешь, что о тебе подумают другие, И не дай Бог, что-то плохое. Помни твоя жизнь в твоих руках, другие не могут управлять твоими действиями!

6. Никогда не оправдывайся. Чем больше ты виправдовуєшся тем больше чувствуешь неуверенность в себе. Если возникла такая необходимость, спокойно и уверенно объясни свой поступок.

7. Достаточно быть всегда чем-то недовольным. Больше оптимизма! Коллекционируй свои успехи! Заведи отдельную тетрадь и записывай туда все, что считаешь своим достижением. Это может быть запись о том, что ты заставил себя встать утром и сделать зарядку или, что получил хорошую оценку. Когда почувствуешь неуверенность, просто почитай свой «Журнал Успеха». Это всегда помогает!

8. Перестань сравнивать себя с другими, это редко помогает для повышения самооценки. Сравнивай только себя сегодняшнего с собой вчерашним.

9. Запишись в тренажерный зал или бассейн или какой-то спортивной секции, лучше из какого-нибудь единоборства. В сильном теле – сильный дух.

10. Не отказывай себе в общение. Общайся, знакомься, заводи новых друзей. Будь коммуникабельным!

И под конец – главное действий! Поставь себе какую-то цель! Действуй решительно и не оглядывайся назад, иди вперед, сожги за собой все мосты, помни лишь о свою главную цель и достигай ее, а самооценку тебе уже не нужно дубе волноваться она и так будет достаточно высока.

Запись Как повысить самооценку? впервые появилась Бизнес-журнал The Chief.

Но почему? Что их объединяет? Прежде всего то, что они всегда искренни с другими, не навешивают на тебя своих проблем, всегда тактичны, вежливы, спокойны и всегда счастливые и улыбающиеся… Этот перечень можно продолжать еще долго, но я лучше дам несколько советов, которые позволяют нравиться людям и быть радушно принятым в любом обществе.

1. Искренне интересуйся другими людьми. Альфред Адлер, знаменитый венский психолог, написал книгу “Что должна означать для вас жизнь” в которой говорит: “Индивидуум, который не проявляет интереса к своим собратьям – людям, переживает наибольшие трудности в жизни и причиняет самую большую несправедливость другим. ” Это горькая правда, но в нашем обществе больше всего таких личностей.

В Нью-Йоркской телефонной компании было проведено детальное изучение телефонных разговоров. Она определила, какое слово чаще всего используют при общении. Им оказалось слово “Я”. В частности в 500 разговорах его использовали 3990 раз. Странно, правда? Поэтому, если ты хочешь иметь друзей, делай что-нибудь, что требует от тебя времени, энергии, бескорыстных чувств и внимательности к другим. Интересуйся другими, не будь эгоистом, просто по люби ближних и тебе будут отвечать тем же.

2. Улыбайся. Поступки красноречивее слов, а улыбка говорит: “Вы мне нравитесь. Вы делаете меня счастливым. Я рад вас видеть.” Просто встречай людей с радостью, если хочешь, чтобы они радовались встрече с тобой. Ты не хочешь улыбаться?

Тогда просто заставь себя это сделать и увидишь, результат превзойдет ожидания. А еще, прочитай совет Эльберта Хаббарда: ” Всякий раз, когда вы выходите из дома, наберите бодрого вида, высоко поднимите голову, будто она увенчана короной, дышите полной грудью, “пейте солнечный свет”, приветствуйте улыбкой ваших друзей и вкладывайте душу в каждое рукопожатие.”

3. Как можно чаще обращайся к человеку по имени. Есть простая истина: для человека звук его имени является самым сладким и самым важным звуком человеческой речи. Более того, люди так гордятся своими именами, что стремятся их увековечить любой ценой.

Например, двести лет назад богачи платили деньги для того, чтобы писатели им посвящали свои произведения. Сейчас это уже вышло из моды, но могу сказать с уверенностью, для твоих новых знакомых будет очень приятно, когда ты их називатимеш по имени.

4 .Будь хорошим слушателем, поощряй рассказывать о себе. Джек Вудфорд в одном из своих произведений писал: “Редко какие человеческие существа могут устоять перед лестью восторженного внимания”. Поэтому постарайся быть внимательным слушателем, интересуйся другим человеком и она ответит тебе тем же. Чтобы быть интересным, нужно быть заинтересованным. Запомни это и успех в общении тебе гарантирован.

5 .Веди разговор в круге интересов твоего собеседника. Ты наверное и сам нередко замечал, что наиболее приятно разговаривать с человеком, который разделяет твои интересы. Очень легко общаться с личностью, с которым ты имеешь много общего. Поэтому найди тему интересную и для твоего собеседника и для тебя, я уверена, тебе будет легко это сделать.

6. Старайся говорить комплименты. Почти каждый считает себя значительным человеком, и притом очень значительным. Поэтому самый верный путь к сердцу человека – это дать ему в тонкой форме понять, что ты признаешь ее значимость в ее маленьком мире, и признаешь это искренне.

Итак, теперь ты знаешь, как понравиться людям и подарить им хоть немного счастливых моментов общения с тобой. Используй эти правила и, я надеюсь, они тебе помогут.) Успехов!

Запись 6 советов как уметь нравиться людям и находить друзей впервые появилась Бизнес-журнал The Chief.

– Привет! Что делаешь!?
“О Боже! Снова звонит моя надоедливая знакомая и так вовремя! Как всегда!” – опять с разочарованием подумала я. Как раз появилось вдохновение, только сиди и пиши – а тут тебе звонит телефон и тебя уже сбили с настроения! Знаешь, что самое обидное в этой ситуации? А то, что, по сути говорим – то мы ни о чем, а время идет, вдохновение исчезает, а отказать девушке как-то некрасиво с моей стороны…

После тридцатиминутной беседы “обо всем и ни о чем” начинаешь сердиться на себя и на весь мир. Наказываешь себя за то, что вовремя не могла сказать “нет”, положить трубку, дописать статью, за то, что упустила зря драгоценное время, которое уже не вернуть… А все только из-за того, что кому-то не было куда потратить время и обязательно нужно было позвонить именно мне!

Ну что, я думаю, мои дорогие читатели, в этой ситуации каждый (а возможно и нет) узнал себя. Такое, действительно, с каждым бывает. Но можно сделать и так, чтобы время взять под свой мудрый контроль и никому не позволять вмешиваться и мешать вам в определенный момент времени. Об этом поговорим чуть позже, а сейчас коротко расскажу вам о “Пожирателей времени “или “Вампиров времени”, людей, которые крадут ваше драгоценное время.

Уже довольно давненько я прочитала в одном журнале о таких лиц и сейчас хотела бы привести вам несколько главных пунктов из нее.

Вот примеры или по-другому, классификация “пожирателей времени”:

1. “Агрессоры”. Это люди, которые всегда кого-то критикуют, подозревают, сующих нос не в свои дела, слишком активные помощники. Они очень умело владеют твоим временем и вниманием и, как следствие, заставляют отвлекаться от дел.

2.”Несчастные” или “Жертвы”. К этому типу відносятьсялюди, которые являются полной противоположностью “агрессорам”: люди, которые чем-то обижены, а также жертвы собственной доброты и порядочности. Женщины, относящиеся к этому типу, приходят на работу в слезах и рассказывают о том, кто их обидел. Очень часто такие люди любят перемыть всем косточки.

Такие лица мало того, что отнимают время, они еще и обладают талантом уговорить кого-то сделать за них какую-то работу, дать что-то в долг или сделать какую-то услугу(конечно, не считаясь с вашими важными делами).

А сейчас я расскажу вам подробнее о методах борьбы с “пожирателями времени”:

1. Всегда, когда вы делаете какое-то важное дело, которое требует полного внимания, старайтесь выключать устройства связи. Желательно даже уведомить своих домочадцев о том, чтобы вас не беспокоили в определенный момент времени;

2. Если уж вы подняли трубку, то старайтесь давать как можно короткие ответы на вопросы;

3. Уметь сказать “нет”, если дело в этом сильно нуждается. И не стесняться так сказать, как будто вы кого-то оскорбляете этим. Более подробно можно прочитать в статье: Это нормально сказать «Нет». Можно сказать, чтобы перезвонили в другое время;

4. Когда имеете работу в интернете, то постарайтесь не заходить в социальные сети, потому что в любой момент могут побеспокоить виртуальные друзья.

Запись Как бороться с людьми которые воруют наше время? впервые появилась Бизнес-журнал The Chief.

Причиной этого может быть твое тело, которое сейчас активно перестраивается. Все те гормоны, которые ты так часто слышал, влияют на твое настроение и эмоции. Также это может быть вызвано стрессом. Люди, которые находятся под большим давлением и часто испытывают нервное нагрузки намного чаще могут терять контроль над своими эмоциями и становиться агрессивными. Твоя личность и твой характер тоже имеют свою роль. Если ты импульсивный человек, и всегда остро переживаешь свои эмоции, ты более склонен к агрессивности, чем другие люди. Также это может быть частью твоей модели поведения. То есть, возможно, у тебя в семье есть люди, которые часто взрываются от эмоций, когда они в ярости или злые на кого-то, а мы очень часто, хотим этого или нет, похожи на своих родителей.

Не имеет значения, что является основной причиной твоей агрессивности одна вещь является неоспоримым, ты да и все мы иногда чувствуем резкая вспышка ненависти или гнева и начинаем вести себя агрессивно. Злость-это нормальная эмоция, и нет ничего дурного в том, что мы иногда злимся, имеет значение то как мы себя ведем и как управляем этим, если вообще управляем.

Инструменты для управления раздражительностью: самосознание и самоконтроль

Гнев – это очень сильная эмоция, поэтому управлять им довольно тяжелая задача. Нужно иметь большое самообладание и самоконтроль. Эти навыки требуют времени для развивания.

Самосознание: это способность понять, что ты чувствуешь и о чем думаешь и почему. Маленькие дети, еще не осознают, что они чувствуют, они это проявляют только в своем поведении. Именно поэтому они часто кричат и плачут или машут руками, когда раздражены.

Подростки четко осознают свои чувства, они имеют четко сформированную самосознание. Поэтому когда чувствуешь гнев, нужен только момент для того чтобы осознать, что ты думаешь и чувствуешь.

Самоконтроль: это все твои размышления о ситуации до того, как ты начнешь действовать. Это занимает лишь пару секунд или минут между тем как ты почувствовал сильную эмоцию и отреагировал на нее.

Вместе самосознание и самоконтроль дают тебе больший выбор действий реагирования, когда ты чувствуешь такие сильные эмоции как гнев и раздражение.

Быть готовым к переменам

Решение иметь контроль над своим гневом, вместо того, чтобы всегда неустанно поддаваться ему, значит хорошо пересмотреть модели поведения, которыми ты руководствовался когда был не в себе.

Ты повышаешь голос, не контролируешь свои движения, можешь говорить непристойные слова и оскорблять людей или вообще сразу бросаешься в драку или кидаешься чем-то в других людей?

Для большинства людей кто имеет воспалительный характер, такая реакция, которая была описана выше, это совсем не то, что они на самом деле хотят. Позже они стыдятся своего поведения и думают, что на самом деле она не отражает их стремлений и целей, а является лишь минутным эмоциональным вспышкой.

Каждый может измениться нужно иметь лишь желание. Если ты хочешь что-то изменить в своем поведении во время гнева, думает о том, что ты с этого получишь. Ты станешь себя больше уважать? Ты будешь получать больше уважения от других людей? Ты не будешь так часто чувствовать себя раздраженным и разочарованным в чем-то? Ты получишь более спокойную жизнь?

Запомни почему именно ты хочешь изменений в себе, это очень тебе поможет. Также напоминай себе, что изменения требуют времени, практики и терпения. Ты не изменишься сразу. Управление своим гневом – это развитие новых навыков и умений. Как с любым из навыков, как игра в футбол или умение играть на пианино, нужно все время практиковаться и совершенствоваться.

5 шагов, которые помогут тебе управлять своим гневом

Если что-то заставило тебя чувствовать гнев, то этот подход поможет тебе управлять своей реакцией на события. Этот подход заставляет тебя решить проблему, потому, что все начинается именно с проблемы – ты начинаешь жутко злиться. Дальше ты взвешиваешь свои решения и решаешь, что же ты будешь делать.

Каждый шаг включает задачи себе нескольких вопросов, потом ответ на них, которая базируется на своей специфической ситуации, решает вектор твоих действий. Рассмотрим пример, ты запланировал пойти с друзьями в кино, но твои родители заставляют тебя сначала убрать свою комнату. Ты начинаешь сердиться…

Вот, что нужно сделать:

1. Установи в чем проблема (самосознание).

Спроси себя: За что я сердитый? Что я чувствую и почему? Ты можешь это сделать мысленно или вслух, но главное, что ответ должна быть четкой и прозрачной. Например: «Я зол из-за того, что родители не отпускают меня с друзьями в кино пока, я не уберу свою комнату. Это несправедливо!» Ты чувствуешь злость, ты сердишься за то, что ты не сможешь пойти на новый фильм.

Прими к сведению, что это не то же самое, что сказать, «Родители несправедливы ко мне». Это утверждение не проясняет проблему (то что ты не можешь пойти в кино пока не уберешь комнату).

2. Думай о возможных путях решения проблемы перед тем как отреагировать (самоконтроль).

Это то место, где ты должен остановиться на минутку и дать себе время для того, чтобы справиться со своим гневом. Также ты должен думать, как ты отреагируешь на ситуацию, но пока не переходя к делу.

Спроси себя: Что я могу сделать? Думай по крайней мере о трех вещах. Например, в этой ситуации ты можешь рассуждать так:

a) Я могу закатити истерику и поднять на уши весь дом.
b) Я могу быстренько убрать комнату, а потом спросить разрешения, чтобы пойти в кино.
c) Я могу просто убежать не спросив разрешения.

3. Рассмотри последствия каждого из твоих решений (обдумай их).

Здесь ты должен определить последствия каждой из твоих возможных действий.

Спроси себя: Как будут развиваться события, в зависимости от того, какой вариант действий будет выбран? Например:

a)Серьезная ссора с родителями придаст тебе еще больше проблем.
b) Чтобы убрать комнату нужно время, но все же это позволит пойти в кино, хотя скорее всего ты немного опоздаешь, поэтому надо точно рассчитать время.
c) Ты можешь решить уйти только, если будешь действительно сильно взбешен. Этот выбор позволит тебе вовремя пойти в кино, но когда ты вернешься вряд ли тебя погладят по головке, а о прогулках с друзьями вообще можно будет забыть.

4. Прими решение (реализуй один из вариантов своих размышлений).
Здесь ты должен сделать какое-то действие, отреагировать физически в зависимости от своего выбора, то есть поднять крик, просто убрать и уйти или убежать никого не спросив.

Спроси себя: Какой вариант лучше? Обдумав все варианты и взвесив все “за” и “против” время действовать.

5. Следи за своим прогрессом.

После того, как ситуация будет исчерпана, потрать несколько минут и проанализируй свои успехи.

Спроси себя: Как я поступил? Или все произошло так как я и ожидал? А если нет, то почему? Доволен ли я своим выбором? Обдумать как все прошло, это очень важный шаг. Это поможет тебе лучше понять самого себя и узнать какие модели поведения работают лучше в разных ситуациях.

Если ты был доволен своей реакцией в стрессовой ситуация и твои действия были взвешенными ты принесли тебе нужен результат, можешь себя приветы! Хорошая работа! Если нет, то вернись на эти 5 шагов назад и повтори этот путь еще раз, чтобы научиться на своих возможных ошибках.

Эти 5 шагов очень кажутся довольно простыми, но это только когда ты спокойно все обмірковуєш, когда ты будешь рассержен, что будет “идти пар из ушей”, будет очень трудно сосредоточиться и последовательно сделать каждый из этих 5 шагов. Выход только один практика, практика, практика.

Гнев это очень сильная эмоция. Учиться, как иметь дело с собственной агрессией , не теряя контроля, является одной из ступенек на пути к тому, чтобы стать более зрелой и уверенной личностью. Это требует немного усилия, немного практики и немного терпения, но если ты этого хочешь, я знаю у тебя все получится.

Запись Когда «из ушей идет пар» или как справиться с собственным гневом? впервые появилась Бизнес-журнал The Chief.

Когда волнение о своем выступлении слишком большие “гормоны стресса”, как будто включают тревогу, ты весь заливаєшся красной краской, поперек горла какой-то комок, а голова как в тумане и такое ощущение, что ты не можешь даже думать нормально, не то что говорить.

Есть некоторые простые психологические приемы, которые могут тебе помочь. Поэтому, дружище, предлагаю тебе сейчас с ними ознакомиться, надеюсь они тебе пригодятся.

Настраивает себя правильно. Волнение перед выступлением, это так же нормально, как волноваться перед прыжком с парашютом. Старайся подбадривать себя. Здесь все решает вера в собственные силы.
Но ответишь ты: «Легко говорить будь увереннее, когда смотришь на это со стороны, а ты попробуй стать на мое, увидишь, какая у меня ситуация».

Так трудно не согласиться, говорить всегда легче, чем сделать, но есть некоторые простые приемы.Ты должен изменить свое настроение. Улыбнись. Представь кого-то из слушателей в каком-то смешном наряде или просто прочитай пару анекдотов перед выступлением или вспомни какую-нибудь веселую историю. Это просто и поможет поднять настроение. Ты же не на похоронах, почему грустить?
Будь готов! Это также очень важно. Ты должен знать свой доклад на зубок. Практика, практика, практика. Расскажи доклад своей семьи или близким друзьям и чем лучше ты будешь знать свой доклад, тем будешь чувствовать себя увереннее. И действительно, из-за чего волноваться, когда ты владеешь материалом?

Нужно уметь расслабляться. Много спортсменов и музыкальных исполнителей говорят, что подготовиться к волнение перед выступлением так же важно, как подготовиться и к самому выступлению. Нужно расслабиться и подойти к делу в “правильном” настроении. Кто-то расслабляется слушая музыку, кто-то практикует различные дыхательные практики, кто любит выпить чашку чая, а кто-то просто почитать любимую книжку. Найди свой способ расслабиться перед выступлением. И не забывай практика, практика, практика.

Ухаживай за собой. То что выступление очень важен и он вот – вот уже на носу не значит, что ты должен доводить себя до истощения работая над ним. Здоровый сон, хорошее питание, прогулки на свежем воздухе, занятия спортом, это обязательные условия. Как там в поговорке: «Война войной, а обед по расписанию».

Учись у профессионалов. Есть очень много книг, различных телепередач, специальных программ и сайтов, которые посвящены искусству подготовки выступлений, докладов и т.д. В них ты найдешь ценные советы и рекомендации, которые помогут тебе увереннее чувствовать себя то ли перед своим классом или даже на большой сцене.

На самом деле, выступать перед людьми – это очень интересно и увлекательно и нужно уметь получать от этого наслаждение и ловить кайф. Так что ни пуха тебе ни пера!

Запись Как побороть волнение перед выступлением? впервые появилась Бизнес-журнал The Chief.