Маркетинг в компании — дело общее. Маркетологами фактически являются все сотрудники, начиная с того, кто, работая на погрузке, бережно относится к грузу, и заканчивая руководителем, принимающим ключевые решения. Однако координаторами основного процесса в компании являются все же сотрудники подразделения маркетинга.

Мы не будем обсуждать необходимый уровень подготовки специалистов по маркетингу, рассмотрим лишь основные типы мышления, помогающие маркетологу быть эффективным.

В первую очередь это системное мышление, которое дает возможность рассматривать как целое, так и его части, а также связи между частями. В системах в качестве причин выступают взаимосвязи между влияющими факторами, а не отдельные события.

Когда возникает проблема, системное мышление предлагает рассмотреть ряд полезных вопросов, ответы на которые позволят вам построить систему.

• Чего я хочу?
• Что я имею?
• Что мешает решить эту проблему?
• Почему эта проблема сохраняется?
• Какими действиями я этому способствую?
• Каких результатов мне удалось достичь на данный момент?
• Чему я в итоге научился?
• Каковы мои предположения относительно этой проблемы?

Попал в очередной раз в уже знакомую проблемную ситуацию, задайте себе вопрос: «Каким образом я ее создаю?». Ведь если старший маркетолог компании (ведущим и главным маркетологом, как известно, является собственник бизнеса) не в состоянии установить связи между причинами и следствиями, то ему будет трудно чему-либо научиться и принимать разумные решения.

А контур обратной связи — это круг, и повлиять на него вы можете только в том месте, где с ним пересекаетесь. Кроме того, поведение сложной системы трудно предсказать, глядя только на то, что происходит с ее частями. Но если известна точка приложения рычага, то можно малым усилием вызвать большие перемены. И наоборот, если нет понимания системы, может получиться так, что при самых больших усилиях результаты окажутся ничтожными.

Не менее важно для маркетолога и ассоциативное мышление. Оно является исключительно важной составляющей разума по переработке информации, позволяющей ему производить обобщение и абстрагирование. Особенностью ассоциативного мышления является способностью выделять общие признаки вещей, обобщать их, не производя логического анализа.

Необходимым для маркетолога является также умение нестандартно, но при этом конструктивно мыслить. Он должен уметь видеть то, что большинству коллег не кажется очевидным.

Всякая выдвинутая маркетологом бизнес-идея должна быть оценена с точки зрения следующих критериев.

• Какие основные элементы бизнес-идеи необходимо будет защищать?
• Какие элементы бизнес-идеи будет трудно скопировать вторым компаниям, благодаря чему они могут стать основой конкурентного преимущества?
• Будет ли бизнес-идея полезна в будущем, например, в контексте разработанных сценариев?
• Каковы сильные и слабые моменты текущей бизнес-идеи?
• Можно ли расширить бизнес-идею, например, использовать ее как основу для новых стратегических направлен, таких как освоение рынков, или методов стратегического развития, таких как присоединения?
• Если это невозможно, то какие другие взаимно усиливающие циклы можно построить, чтобы решать будущие проблемы и использовать рыночные шансы?

Оценка бизнес-идеи по вышеперечисленным критериям дает возможность разработать новые процессы в дополнение к уже существующим.

Маркетолог всегда несет ответственность за предлагаемые им решения. Конечно, принимали окончательное решение руководитель компании, но задача подразделения маркетинга состоит в том, чтобы смоделировать все возможные варианты последствий каждого из рассматриваемых решений и минимизировать негативные. С этой целью часто используется теория игр, изучающая взаимные связи между конкурентными действиями внутри группы конкурентов. Основная идея состоит в том, что стратег пытается предугадать реакцию конкурентов исходя из трех основных предположений:

• конкурент действует разумно и всегда стремится к победе;
• конкуренты взаимосвязаны между собой, то есть на каждом из них сказываются действия других, а значит, шаг одного вызывает реакцию второго и результаты выбора одного зависят от выбора второго;
• конкуренты в большей или меньшей степени осведомлены о существующих взаимных связях и возможных шагах друг друга.

Из этих предположений вытекают два основных принципа успешных конкурентных стратегий:

• стратег прогнозирует возможные действия конкурента и выбирает оптимальный вариант стратегии;
• стратег определяет существование стратегии, с помощью которой конкурент сможет занять по отношению к его компании доминирующую позицию.

Если такая стратегия имеется, то нужно предпринять необходимые шаги, чтобы ее устранить.

Вполне возможно возникновение одновременной игры, когда ее участники — конкуренты, принимают решения в один и тот же момент времени. На рисунке приведен самый известный в теории игр образец одновременной игры, так называемая дилемма заключенного.

Допустим, на рынке существуют две компании, которые решают, стоит ли им попытаться увеличить свою рыночную долю за счет крупных инвестиций в маркетинг. Они знают, что отдача не компенсирует столь крупных инвестиций, а значит, логично будет удержат маркетинговые расходы на текущем низком уровне и сохранить свои рыночные доли.

Если оба игрока выбирают такую стратегию, то отдача каждого показана на рисунке в нижнем правом квадранте. Однако один из игроков может добиться преимущества над своими конкурентами путем увеличения маркетинговых затрат. Эти две зеркальные ситуации показаны в верхнем правом и нижнем левом квадрантах.

Может быть также вариант, когда каждый игрок, зная о возможных маркетинговых расходах конкурента, решит первым инвестировать в маркетинг, чтобы не допустит преимущества второго. В результате имеем ситуацию, отображенную в верхнем левом квадранте, когда обе компании получают намного меньшую отдачу по сравнению с то, которую принесло бы им обоюдное решение ничего не менять.

В таком случае дилемма заключенного показывает, что стимул, открытый обеим сторонам (в данном случае это крупные маркетинговые расходы), производит к намного худшим для обоих результатов.

Дилемма заключенного иллюстрирует несколько важных принципу выбора стратегии с учету действий конкурента. Существует так называемая доминантная стратегия, которая поначалу не кажется привлекательной, но на самом деле превосходит любые выбранные конкурентом стратегии.

Так, в приведенном выше примере сотрудничество было бы лучшим вариантом для компаний. Однако существует риск нарушения договоренностей, поэтому доминантной стратегией (теоретически не самой лучшей) является решение пойти на масштабные маркетинговые расходы.

Если у компании нет доминантной стратегии, необходимо определить, нет ли среди доступных конкурентам вариантов доминируемой стратегии, которая неизбежно приведет к поражению, если конкурент ее реализует. Естественно, при наличии такой стратегии целью компании становится попытка не допустит проигрышной ситуации.

Если же нет ни доминантной, ни доминируемой стратегии, необходимо искать равновесие. Равновесие в теории игр — это ситуация, когда каждый конкурент пытается найти для себя лучшее возможное стратегическое решение с учету реакции других игроков.

При этом возможно возникновение скрытого сотрудничества между конкурентами, наличие или отсутствие которого зависит от следующих факторов:

• количество конкурентов на рынке (при небольшом количестве конкурентов сотрудничество более вероятно);
• мелкие конкуренты, соревнующиеся с более крупными, при «нарушении строя» выиграют непропорционально мало, поскольку их сотрудничество не слишком повредит крупным конкурентам;
• когда компании существенно разнятся между собой, например, по рыночной доле, сотрудничество менее вероятно;
• если на рынке отсутствует четкое представление об основах конкуренции, сотрудничество тоже затруднено (к примеру скрытое сотрудничество по цене затруднено в конкурсных условиях).

Из теории игр можно извлечь еще один урок. Обдумывая логику игры, участник рынка может обнаружить, что при существующих правилах он просто неконкурентоспособен.

Например, он понимает, что конкуренты всегда обыгрывают его по цене, а эго структура затрат не позволяет что-то изменить. Но даже в такой ситуации существует альтернатива — модификация правил игры. Скажем, на рынке, на котором доминируют ценовые стратегии, можно прибегнуть к таким решениям:

• четче определить, что именно ценят предлагаем, и выбрать стратегию дифференциации;
• сделать систему ценообразования прозрачнее, например, добившись того, чтобы публикация прайс-листов стала нормой отрасли (в таком случае ценовой конкуренции все равно не избежать, но большая прозрачность содействует сотрудничеству среди конкурентов);
• стимулировать лояльность потребителей (это не самая сильная стратегия согласно теории дифференциации, поскольку конкурентам легко ее скопировать, но в этом случае конкуренция по цене отходит на второй план).

Из теории игр можно вынести следующие выводы. Игрок, придерживающийся последовательно эгоистической стратегии, направленной против всех участников, в конечном счете проигрывает.

Игроки, сотрудничающие друг с другом, добиваются намного большего, нежели то, которые постоянно пытаются обхитрить оппонентов. При этом становится очевидно, что каждый участник стремится к личной сиюминутный выгоде, только если не имеет очевидной общей цели и достойных доверия партнеров, благодаря которым начальные жертвы в итоге обернутся общей выгодой.

Следует помнить, что теория игр построена на рациональных принципах, а конкуренты не всегда действуют рационально. Тем не менее эта теория помогает понятий логику взаимодействия на конкурентных рынках, в частности, когда имеет смысл конкурировать, а когда лучше сотрудничать.

Запись Маркетолог: игры разума впервые появилась Бизнес-журнал The Chief.

Какова ваша личная миссия и миссия компании, которой вы управляете?

Миссия ООО «Владпромбанк» – активно способствовать региональному социально-экономическому развитию,

обеспечивать надежность, высокое качество услуг. Мы помогаем частным клиентам и компаниям расти и развиваться, обеспечивая их необходимыми финансовыми средствами и ценными рекомендациями.

Окружающий мир – это, прежде всего, отражение наших мыслей. Можно много философствовать о том, когда закончится кризис, судорожно следить за «кардиограммами» валютного и фондового рынков. А можно начинать действовать, внимательно проанализировав спонтанно возникшую идею. Все в наших руках. Выживет тот, кто найдет истинно правильный путь развития, кто не говорит о проблеме, а решает ее.

Каких людей или события вы считаете своими лучшими учителями?

Финансист – профессия не просто точная, но и творческая, в которой инновации и креатив имеют значительный удельный вес. Банковское дело каждый день позволяет находить нестандартные пути решения задач, проявлять инициативу, вникать в новейшие технологии и применять их на практике.

Банк – это консервативный институт, имеющий свои традиции, принципы.

Поэтому для меня всегда является важным и значимым продолжительность работы на одном месте. Опыт таких людей бесценен, как неоценима для банка их деловая репутация. Такие люди для меня – пример для подражания и профессионального восхищения.

Примеры известных банкиров, в частности, Маркус Эйджиус, Стивен Хестер, возглавлявшие не один десяток лет финансовые «глыбы» – Barclays Bank, Royal Bank of Scotland.

Какими качествами должна обладать женщина-руководитель?

Самое интересное в профессии банкира – это то, что, кроме досконального знания всех процедур и свободного владения банковским языком, нужно ориентироваться практически во всех секторах экономики.

Именно на второй составляющей и базируется настоящий профессионализм банкира, хотя сегодня во главу угла я ставлю прежде всего человечность и умение строить отношения с людьми, желание слушать и слышать, стремление брать ответственность на себя и нести ее достойно. Очень важно сделать частью личной культуры высокоморальные принципы ведения бизнеса. А еще – начинать в профессии с «азбуки» и не боятся быть архитектором своей судьбы.

Как вы вдохновляете, мотивируете на работу подчиненных?

Люди – главный актив любого бизнеса. Я люблю талантливых, мотивированных изнутри людей, которые выкладываются, у которых присутствуют не только опыт и талант, но и мотивация и драйв.

Мне важны мнение каждого члена коллектива, его творческие возможности и неординарность мышления – это и составляет интеллект банка, способствующий дальнейшему развитию. Я постоянно пропагандирую, что мы – единая команда, организм, и необходимо активное участие каждого сотрудника в жизни банка. На постоянной основе провожу общение с сотрудниками на всех уровнях – это дает возможность генерировать новые идеи и находить интересные пути их реализации. Моя задача – развивать то положительное, что даст в будущем значимые результаты, найти кратчайшие и выгодные пути его достижения.

Какие качества вы больше всего цените в мужчинах?

Ум, порядочность, мужественность, целеустремленность, щедрость, доброту, умение любить.

Назовите одну или несколько книг, которые обязательно должен прочитать каждый предприниматель.

Это книга Эрика Наймана «Как покупать дешево и продавать дорого. Пособие для разумного инвестора», Ноам Вассерман «Главная книга основателя бизнеса», Дейл Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей».

Какое событие из последних, в вашей карьере или личной жизни, оказалось для вас наиболее значимым и почему?

Работа играет существенную роль в нашей жизни, ведь у нас для того, чтобы нормально жить, надо работать, а для того, чтобы хорошо жить – много работать.

В 2014 году Владпромбанк существенно расширил свою географию присутствия в направлении юга. Для меня стали важными событиями запуск проекта открытия на территории Центрально-Черноземного региона десяти операционных офисов (Воронеж, Воронежская область, Белгород, Липецк), формирование высокопрофессиональной и мобильной команды, нацеленной на положительный результат.

 Владпромбанк стал для меня новым уровнем профессиональной деятельности, где можно применить весь опыт, накопленный за годы работы в банковской системе.

Запись ФИНАНСИСТ – ПРОФЕССИЯ ТВОРЧЕСКАЯ впервые появилась Бизнес-журнал The Chief.

Как часто появляются новые технические и технологические идеи на вашем рынке?

Рынок электроники не сильно отличается от любого другого рынка. Кроме, может быть, того, что у нас прогресс заметнее. Потребительские электронные товары и компьютерная техника оккупировали наше сознание и значительно усилили наши возможности в познании мира, в обработке информации. Поэтому новые идеи и продукты появляются с технологическим прогрессом. Примерно раз в два года вдвое увеличивается процессорная мощность, возникают новые продукты.

Рынок IT высококонкурентный и распространенный – много экономических кластеров производят эту технику в Юго-Восточной Азии, Европе, Северной Америке. За счет чего конкурентное давление усиливается. На динамичном рынке, как правило, обновление линеек идет в течение года. И в коммерческом сегменте, и в потребительском. В бытовом сегменте мы представляем

новые продукты даже несколько раз в год. Все это привязано к пикам потребительского спроса. Есть такие ярко выраженные временные периоды, как, например, Пасха – у нас в меньшей степени, но на Западе – да. Еще период back-to-school – это август-сентябрь. Ну и, естественно, Новый год и Рождество.

Какой путь проходит идея к своему воплощению?

В производстве электроники существуют стандартные процедуры. Разработка начинается за год-два до начала производства. В некоторых более технологичных компаниях, софтовых, перспективные отделы разработок работают с горизонтом до 10 лет. В этом нет ничего необычного.

У нас все начинается с анализа рынка: изучаются тренды, определяются рыночные ниши. Выяснив общую концепцию нового продукта и его нишу, продуктовое подразделение разрабатывает его спецификации. На этом этапе начинается обсуждение с региональными офисами. И наступает этап, на котором мы можем сказать свое «да» или «нет», предложить идеи. Также идет обсуждение релевантности цены и потенциальных объемов продаж по каждому из рынков. Происходит закрытый показ предпроизводственных образцов нескольким крупным заказчикам. По итогам этих шагов принимаются решения, в каких странах будет представлен новый продукт.

Есть какие-то особенности в этом процессе конкретно для России?

Для России, безусловно, есть особенности, но они не касаются фундаментальных качеств продукта. Специально для России идеи не разрабатываются. Но мы принимаем участие в формировании продукта. Есть специальные комиссии, customer conferences, и в некоторых из них задействованы

в том числе и российские компании.

Детали обычно касаются компонентной базы. Например, какое-нибудь устройство, связанное с безопасностью, шифровальной техникой, нельзя продавать в России без особой лицензии. Не получил лицензию – не продаешь. На Западе все приборы комплектуются этими устройствами, у нас – не всегда. Надо либо снимать, либо перерабатывать такие компоненты.

То есть новое все равно стремится к унификации?

Да, унификация товаров – это общая тенденция. Конечно, рынок стремится к упрощению, это требование времени. Клиенту не с руки разбираться, например, в десятках зарядных устройств. Все, что касается компьютерной техники, еще более стандартизировано.

Можно ли сказать, что это тенденция только для определенных областей?

Не думаю. Скорее, это общий мегатренд – унификация и упрощение. Приведу пример из телевизионной техники. Десять лет назад компоненты домашнего кинотеатра в управлении требовали у меня пяти

дистанционных пультов. Сейчас лежит один маленький, и этого достаточно. По такому пути все и идет.

В компьютерной технике то же самое. Десять лет назад люди не пользовались touch screen. Технология уже существовала, но широкого распространения еще не имела. Сейчас этим уже не удивить. Сейчас наоборот: как это так – нет тач-скрина? И даже дети 10-12 лет первым делом, когда подходят к какому-

нибудь экрану, пытаются в него пальцем ткнуть. Это уже нормально, уже естественно. Технология введена в стандарт. Производители от этого выигрывают за счет стандартизации компонентной базы и снижения издержек от увеличения масштабов производства. Потребители тоже в плюсе: аппаратура разных производителей использует стандартизированные интерфейсы и протоколы и может взаимодействовать.

Зачем тогда каждому производителю выдавать новые идеи?

Развитие технологий позволяет создавать новые устройства и формфакторы, которые были невозможны еще пару лет назад. Технологии дают возможность быть необычным, в чем-то уникальным. Сейчас у каждого производителя есть несколько флагманских продуктов, которые отличаются, они не универсальны. У нас это, например, планшет Dell Venue 11 Pro, чьи характеристики не уступают современным офисным ноутбукам, но начинка умещается в корпус толщиной 1 см и весом около 700 граммов. В ближайшем будущем мы увидим развитие новых формфакторов: таких как ноутбуки с отрывной клавиатурой, превращающиеся в планшет.

В чем основной риск производителя при разработке новой идеи?

Есть два основных риска: если ты сильно опережаешь время и если опаздываешь. Но для нас второе не характерно, сильно опаздывать мы не умеем. Наоборот, пытаемся быть впереди. Был даже пример, когда мы слишком разбежались: выпустили планшеты с диагоналями, которые рынок еще не был готов «съесть»: 5 и 7 дюймов. В то время рынок только привык к 9 и 10 дюймам, и тогда же появились смартфоны. А между ними ничего не было. Мы вышли с 5 и 7 дюймами, но рынок не понял. Тогда еще и софта не было. Только с течением времени эти размеры стали стандартным. Сейчас у них есть свое название – фаблеты.

И еще я всегда привожу в пример моего хорошего знакомого Давида Яна, который вышел в конце 1990-х на рынок со своим коммуникатором, похожим на телефон. Это компания ABBYY Lingvo. Так вот, Давид вышел на рынок с продуктом, который предвосхитил появление колоссальных рынков. Но вышел лет на пять раньше, чем рынок был готов. И успел продать буквально пару сотен тысяч экземпляров. Его коммуникатор представлял собой мобильный телефон, правда, местного действия, и предвестник социальных сетей и онлайн-игр. Ян говорил, что с этим устройством вы можете установить контакты, можете играть в игры с людьми, находящимися в непосредственной близости. Они выпускали каждый день по игре, чтобы привлечь новых клиентов. Но взлета не вышло. Потому что

а) они шли против развития мобильной связи: «зачем нам дополнительный коммуникатор, у нас есть мэйнстрим, мы строим соты»;

b) не было еще социальных сетей, люди не понимали, зачем это надо, нужно ли вообще информацией делиться;

c) каждый день по игре – здорово, но быстро надоедает, честно говоря. Это был конец 1990-х годов, он предвосхитил три колоссальных рынка – их еще не существовало.

Вспомните ощущения начала рынка. Есть у меня мобильный телефон в 1993 году, но с кем я буду разговаривать, кому звонить? То же самое было, когда появились лазерные диски. В конце 1980-х приятель из моего отдела – я работал тогда в Багдаде – уехал в Кувейт и привез проигрыватель с лазерными дисками и несколько пластиночек. Говорит: «Классная технология». А я ему: «Саш, ну глупость какая. Ты даже не сможешь обмениваться ими. Я понимаю, пластинки, пленки можно обменять, переписать, а тут? Купил, слушаешь эти три

штуки, а дальше?» Это был первый год лазерных дисков, когда

они только появились. Таково первое ограничение – нет рынка,

зачем туда заходить? Это относится к любому продукту.

Является ли ограничивающим фактором для выхода новинки наличие большого количества товара предыдущих поколений?

Нет, этот фактор влияет в какой-то мере только на закупки. Конечно, если у меня на складе тысяча штук предыдущих моделей, то мне нужно их продать. Но при этом одновременно можно запускать в продажу и новинки. Это называется неприятным термином «каннибализация рынка».

А если разработчик предлагает такую идею, которая сделает устаревшими сразу несколько классов продуктов?

Сразу не сделает. Так не бывает, чтобы – ах! – и сразу. Существует ментальная человеческая инерция. Вы не броситесь сразу на новый продукт только потому, что он обладает какой-то уникальной характеристикой. Вы подумаете хотя бы несколько дней или, может, месяцев. Как с ремонтом: вы к нему идете год, а не так, что давайте сразу сдирать обои. Технологии должны учитывать инерцию сознания потребителя. Она существует.

Но на рынке электроники другая аудитория. Она не будет ждать несколько месяцев. Скорее, она переночует у дверей стора, чтобы получить новинку как можно быстрее.

Аудитория другая, я согласен. У нас есть такая аудитория. Но не нужно здесь искать какие-то заговоры. Экономика рулит всем. Если идея выгодна – выпустят, если не выгодна – не выпустят. Все очень просто. Да и потом, кто бы знал, «полетит или не полетит». Куда качели качнутся. Биотопливо вспомните: сейчас мы немедленно переведем кукурузу в бензин. Ну, и где все эти продукты? Инерция намного сильнее, чем нам кажется. Кардинальные изменения в технологиях бывают, они случаются, но всегда занимают время. Посмотрите объем продаж того же айфона. Первые 3-4 года он продавался так себе. Потом рынок сформировался. На это потребовалось три года! Никаких «вдруг».

Как производители просчитывают жизнеспособность идеи?

В массовых товарах уже все отработано, специалисты представляют, куда мы движемся. Но вместе с тем ошибок в прогнозировании масса. Я вспоминаю начало 2000-х годов, когда приезжали гуру технологий из Америки и рассказывали, что все будет связано интернетом. В их представлении 15-летней давности будущее было таково: идешь по улице мимо ресторана, и тебе рассказывают, какое там меню, а ты можешь заказать, что тебе нужно. Или холодильник сам отправляет сигнал, когда молоко подвезти. Технически это все элементарно сделать, но это никому не нужно. Есть такие холодильники, их произвели, они существуют. Умный дом существует. Это здорово, но опять-таки не нужно никому. А то, что нужно, время определяет.

Чего стоит проигрыш идеи для компании-гиганта?

Это всегда потеря денег. Dell – предпринимательская компания. Она создавалась предпринимателем в студенческом общежитии, в комнате 5,8 метров. Она и осталась по духу предпринимательской. Основная идея предпринимательства – это готовность к рискам и возможности потерять деньги. Желание заработать, естественно, у каждого есть, но возможность потерять деньги – не каждый переживет. В этом отличие предпринимателя от наемного менеджера. Как рассказывал один из известных бизнесменов, предприниматель должен быть готов в каждый момент заложить свою квартиру и понимать, что он ее уже потерял. Вот вы готовы? Я нет, честно говоря. А предприниматель говорит: нормально, заложил, выкрутимся, перезайму. Его это не останавливает. Dell тоже считает, что рисковать и терять – это нормально. Entrepreneurial spirit.

Ваши правила успешного превращения идеи в продукт.

Первое и основное – это качественный сервис. Продукты должны быть абсолютно стандартно хорошие и стандартно хорошо поддерживаемые. Чтобы не вызывали отторжения у рынка. Если у продукта нет поддержки, если он ломается, как бы он ни был уникален, интересен, он никуда не «полетит».

Второе – быть passionate. Это оттуда, из Америки, где наш головной офис. Как в свое время говорил Эндрю Гроув, выживают только параноики. То есть надо быть параноидально настроенным на успех и запастись терпением, пробивать идею внутри компании.

Третье – придумать идею для инновационного продукта можно, изучая наработки поставщиков компонентов и даже тренды в других продуктах. Например, компания Sharp является нашим поставщиком матриц для XPS 13. Когда мы работали над созданием этого ноутбука, на рынке появилось большое количество телевизоров с тонкой рамкой. Мы спросили у Sharp, можно ли такое реализовать в ноутбуках. Оказалось, можно. В результате потребитель получил более широкую видимую область экрана.

 Четвертое – уделить серьезное внимание выводу нового продукта на рынок. Запуск должен быть максимально заметным.

КОМПАНИЯ DELL – один из мировых лидеров глобальной IT-индустрии, ведущий производитель компьютерной техники и поставщик продуктов и услуг для создания и модернизации современных высокоэффективных и экономичных информационных систем. Dell разрабатывает, производит, продает и обслуживает широкий спектр моделей персональных компьютеров, серверов, систем хранения данных, сетевого оборудования и другого аппаратного и программного обеспечения.

Запись ПОТРЕБИТЕЛЬСКАЯ ИНЕРЦИЯ СИЛЬНЕЕ, ЧЕМ КАЖЕТСЯ впервые появилась Бизнес-журнал The Chief.

Запоминающийся образ из фильма «Матрица», когда люди из мира будущего привязаны к этому миру щупальцами с присосками, отныне – не просто фантастическая картинка. Ваши потенциальные клиенты – давно в виртуальной матрице. Регистрируя аккаунты в популярных социальных сетях – «Вконтакте», Facebook, «Одноклассниках» – они добровольно сообщают свои социально-экономические метрики и рассказывают о потребительских пристрастиях. Грех не воспользоваться этим в маркетинговых целях, верно?

В конце сентября Артур Вельф, сотрудник журнала «Деньги» (ИД «Коммерсантъ») и соучредитель нескольких интернет-стартапов, обвинил газету «Ведомости» в мошенничестве. Уважаемое издание не угодило журналисту тем, что неккоректно разместило на своем сайте кнопку Facebook «Like». При нажатии на нее пользователи автоматически становились поклонниками сообщества газеты в Facebook, вместо того чтобы просто пометить отдельные понравившиеся статьи. В спор вмешались представители социальной сети, заявив, что если «Ведомости» не исправятся, то они отключат приложение. Газете пришлось подчиниться.

Чем же так хороша эта кнопка Like (по-умному – «виджет» или «социальный плагин»), что вызвала столь жаркую дискуссию? Ее суть в том, что если пользователя что-то привлекло в сети, например, интересная статья, фотосессия, сообщение о распродаже или выходе нового диска, он может мгновенно сообщить об этом своим друзьям из числа пользователей соцсети, просто «залайкав» симпатичную ссылку. Если, конечно, сайт, на который она ведет, интегрирован с тем же Facebook. А дальше может сработать «эффект» снежного кома – если у каждого воспользовавшегося Like’ом в среднем по 100 друзей, а у тех – еще по 100 и так далее, посещаемость рекомендуемого ресурса может взлететь до небес в считанные минуты.

Помимо подключения бесплатных Плагинов, социальная сеть также предлагает купить приложения, которые позволяют собрать полноценный онлайн-магазин. то есть ваши потенциальные клиенты получают возможность оценивать, выбирать и покупать товар, не выходя из интернета.

Например, пользуясь этим инструментом, компания Pampers продала первую тысячу экземпляров новой линии подгузников «Pampers Cruisers» менее чем за час.

Один из активных пропагандистов Facebook в России – редактор журнала «Секрет фирмы» и создатель блога Mediapedia.ru Константин Бочарский. Он установил на сайте «Медиапедии» и виджет, дающий рекомендации, что еще можно посетить на сайте, и Likebox, показывающий, скольким людям нравится сайт, и кто из них ваши друзья, и сервис для комментариев с аккаунтов Facebook, и кнопку Share, позволяющую размещать ссылки на материалы у себя в блоге. И, конечно же, заветный Like. Менее чем за месяц он привлек 1000 фанатов блога на Facebook. После чего Константин интегрировал свой интернет-магазин детских игрушек Toyzez.ru с соцсетью – здесь уже можно отмечать товары и смотреть, скольким еще людям они нравятся.

Идею господин Бочарский почерпнул из истории интернет-магазина всемирно известного джинсового бренда Levis Friends Store. Фирма только за счет страницы на Facebook получила 290 тысяч подписчиков в течение года. За четыре месяца с виджетом Like их количество увеличилось до 570 тысяч. При его помощи в Levis сумели создать две версии витрины магазина: в одной – обычный набор товаров, в другой – те, что нравятся вашим «френдам».

Впрочем, даже без «лайков» сеть помогает. Мария Ромашева, директор культурного пространства «Лофт Проект Этажи», подчеркивает, что Facebook – удобный инструмент скорее не рекламы, но социального маркетинга. «Многие компании, независимо от рода деятельности, общаются там со своей аудиторией, а нам ведь сам Бог велел. Обычно мы пишем про все подряд, это удобно и просто: где, как не на Facebook, можно поделиться рецептом дня, рассказать про свою собаку Соню, напомнить о том, как варили мыло в рамках нашей программы «Детское время» и что из этого вышло», – говорит она.

Справедливости ради стоит отметить, что Facebook, разработанный американцем марком цукербергом, самым молодым миллиардером на планете, – далеко не единственный ресурс с такими возможностями.

Кроме того, пока в нем зарегистрировано чуть более двух миллионов русскоязычных пользователей – с 90 миллионами главного конкурента – российского «ВКонтакте», не сравнить. В прошлом месяце главная социальная сеть страны тоже внедрила виджеты. Теперь комментарии, которые пользователь оставляет на разных сайтах, могут появляться в статусе и на лентах друзей на Vkontakte.ru. Там же появилась и кноп- ка «Мне нравится» – аналог американского Like. Как объясняет руководитель пресс-службы «ВКонтакте.ру» Владислав Цыплухин, схема работы нововведений такова: «Если человек оставляет комментарий, то это отражается в его статусе, появляется и указание на сайт, где он ответил. И это видят все его друзья. И, если они отвечают под статусом, то комментарий переносится на сайт. Таким образом мы расширяем дискуссию».

Словом, между ресурсами идет функциональная гонка. А значит, для компаний и брендов еще острее встает вопрос – с кем сотрудничать в сфере интегрирования своих онлайн-площадок?

«Facebook для продвижения анонсов новинок, бесспорно, лучше сети «ВКонтакте», поскольку обновления страницы мгновенно становятся видны в лентах всех подписчиков, за счет чего достигается большее число контактов, – говорит маркетолог проекта Look At Me Галина Луппо. – К тому же аффинити-индекс показывает, насколько выше или ниже доля целевой группы в аудитории, охватываемой этой медиаплощадкой, доли целевой группы во всей генеральной совокупности целевой аудитории Look At Me Store и аудитории Facebook очень высок, и больше, чем «ВКонтакте». Кнопка Like себя оправдывает не только как дополнительное промо, но и как рекомендатор при принятии решения о покупке. Мы отметили рост продаж, когда у нас появились новый интерфейс и эта кнопка», – отмечает Галина.
Как свидетельствуют эксперты, «ВКонтакте» хорош своими объемами, русская версия Facebook’а, куда первыми устремились блогеры, журналисты, звезды шоу-бизнеса и прочие социально активные пользователи – целевым трафиком (и отличными прогнозами по росту). Существует гипотеза, отмечает Константин Бочарский, что аудитория Facebook, проще говоря, «более моднявая, современная, продвинутая», а «ВКонтакте» – более массовая, «народная». Если магазин продает товары, ориентированные на «среднего» во всех смыслах покупателя, то считается, что лучше выбрать отечественный «ВКонтакте». А если претендует на клиентов «покруче» – Facebook.

Первыми модным инструментом воспользовались медиа, что, в общем, было инициировано самими социальными сетями.

Как рассказывает Константин Бочарский, запустившая в апреле виджет Like компания Facebook пригласила «три десятка мировых тяжеловесов, вроде Digg.com и CNN, чтобы они провели интеграцию своих ресурсов с социальными плагинами сети к моменту их анонса». «Большинство из участников этого пула были медийными компаниями», – отмечает журналист. Упомянутый выше Levis оказался «чуть ли не единственной компанией в этом пуле, не имеющей отношения к производству и распространению контента, а, что называется, настоящим «реальным сектором».

Вероятно, магазины, продающие товары в режиме «онлайн», – следующие, кто ухватятся за возможности интеграции с социальными сетями. Их клиенты почти так же активно используют Интернет, как и читатели электронных газет. Но и брендам, желающим привлечь внимание к «реальным» товарам и услугам, тоже дремать не стоит. Тем более что вложения в такой промоушен могут быть минимальны: достаточно найти одного продвинутого «юзера», чувствующего себя в социальных сетях как рыба в воде.
Общение с потребителями напрямую и стимулы для активных пользователей намного эффективнее назойливого спама. А способов повышения лояльности клиентов к бренду таким образом можно придумать море. Например, уже появились компании, которые за каждый «лайк» выдают скидочный купон.

Запись Ловля сетями впервые появилась Бизнес-журнал The Chief.